Make your own free website on Tripod.com

  MANAR SCIENTIFICمؤسسة منار العلمية للدراسات والبحوث الصحية ESTABLISHMENT for HEALTH STUDIES& RESEARCHES

 

 

 

إدارة الإبداع والخطط الخلاقة *

 

يمثل الابتكار والإبداع أحد الضرورات الأساسية في إدارة الأعمال والمؤسسات, إذ أن الزمان في تصاعد والحاجات والطموحات هي الأخرى في نمو واتساع، فلا يعد كافياً أو حتى مرضياً أداء الأعمال في المؤسسات - على اختلاف أنماطها وأنواعها - بالطرق الروتينية التقليدية لأن الاستمرار بها يؤدي إما إلى الوقوف وهو بالتالي تراجع عن الركب المتسارع في المضي إلى الأمام أو الفشل.

 

لذلك فإن المؤسسات الناجحة ومن أجل ضمان بقائها واستمرارها قوية مؤثرة يجب أن لا تقف عند حدّ الكفاءة بمعنى أن تقتنع بالقيام بأعمالها بطريقة صحيحة أو تؤدي وظيفتها الملقاة على عاتقها بأمانة وإخلاص, على الرغم من أهمية هذا الشعور وسموّه.

 

وإنما يجب أن يكون طموحها أبعد من ذلك. فترمي ببصرها إلى الأبعد وبآمالها إلى الأسمى والأسمى حتى تكون متألقة أفكاراً وأداءً وأهدافاً وبتعبير آخر حتى تكون مؤسسة خلاّقة مبدعة. ويصبح الابتكار والإبداع والتجديد هي السمات المميزة لأدائها وخدماتها.

 

قد يمكننا تعريف الإبداع بأنه أفكار تتصف بأنها جديدة ومفيدة ومتصلة بحل أمثل لمشكلات معينة أو تطوير أساليب أو أهداف أو تعميق رؤية أو تجميع أو إعادة تركيب الأنماط المعروفة في السلوكيات الإدارية في أشكال متميزة ومتطورة تقفز بأصحابها إلى الأمام، إلا أن التعريف وحده لا يحقق الإبداع ما لم يتجسّد في العمل، لذا قد يمكن أن يقال أن الإبداع الحقيقي هو في العمل المبدع لا في التفكير وإن كان العمل المبدع يسبقه تفكير مبدع, ولذا فإن عملية الإبداع تمر في الغالب بأربعة مراحل هي:

 

الإعداد والاختيار والإلهام ومرحلة التحقق.

ولذلك نؤكد أنه ينبغي أن تتسم الأفكار الخلاقة بالعملية أيضاً حتى يصح أن تكون فكرة خلاّقة وإلا فإن مجرد الفكرة السامية بلا إمكانية للتحقيق ناقصة لأنها لاحظت الحدود المثلى للفكر والفكر يسمو ويتألق ولا يحدّده مكان أو زمان أو طاقة أو خبرة, بخلاف العمل والعملية فإنها مراحل يجب أن تنسجم مع الزمان والمكان والطاقة والقدرة على إنجازها حتى تصبح ممكنة.

 

لأن العمل محكوم بشرائط ذلك دون الفكر. فليس من المهارة دائماً أن يحمل الإنسان أفكاراً مثالية مجردة عن الواقع وأكبر من قدرة البشر، بل المهارة في أن يحمل أفكاراً مبدعة خلاقة قابلة للتطبيق.

 

وبذلك يشمل الإبداع طرق الإدارة الفاعلة والقدرة على التأثير الناجح والأخذ بزمام الأمور إلى المراتب الأعلى والأفضل.

 

التفكير الخلاّق.. والآخر المنطقي

إن كل عمل ناجح بحاجة إلى ثلاثة أصناف من الأفراد:

1. المدراء.

2. العاملون.

3. المبدعون.

 

وما لم يحصل توافق وانسجام بين هذه الأصناف الثلاثة لا يأخذ العمل مسيره إلى التقدّم والنجاح. فالأوّل والثاني يقوّمان العمل والثالث يميّزه عن غيره بالخصائص والأوسمة.

 

ومن الواضح أن القرار الإداري هو العلة التي تقف وراء النجاح والفشل, وللتفكير الإنساني الدور البارز في طابع القرارات الإدارية وفي الغالب فإن القرار العقلاني يحدّد إما على أساس منطقي أو إبداعي خلاّق.

 

فالتفكير المنطقي يتدرّج حسب قانون الأسباب خطوة فخطوة حتى يتوافق مع القواعد المنطقية, لذا فإنه لا يتجاوز الأعراف والتقاليد والأنظمة المفروضة والأساليب المألوفة في الغالب، لأن المنطق يفرض على صاحبه مراعاة توازن الفكر مع العمل مع كسب الأرباح مع الخسائر الأقل ونحو ذلك من موازنات ضرورية لسلامة الإدارة.

 

أما التفكير الإبداعي فهو قد يتجاوز الأعراف والتقاليد ويخرق المألوف بشجاعة وإقدام فلا يخضع لقواعد ثابتة أو قرارات محكمة لذا فإنه في الغالب يخيف ويوقع المتعايشين معه بالحذر والارتباك كما هو المعروف في طبيعة البشر من تخوفهم من كل جديد، لذلك فإن الفكر الخلاّق قد لا يعدم أن يجد من يخالفه بشدة وينسب إليه النواقص, حتى يثبت مصداقيته وصحته بعد حين والأمر الذي يهوّن الخطب هو أنه بعد النجاح سيشكّل انتصاراً كبيراً لأصحابه ويزيد من مصداقيتهم وكفاءتهم.

 

ولا يخلو الأمر من تعارض بين النمطين في التفكير، والحلّ الأمثل هو الجمع بين النمطين وأفضل طريقة لذلك هو فسح المجال لكلا الفكرين في العمل ولأفرادهما بالمواصلة.

اكتشاف العناصر المبدعة

إن الابتكار والإبداع شكل راق من النشاط والخلاقية الإنسانية وقد أصبح منذ الخمسينات من القرن الماضي مشكلة هامة من مشكلات البحث العلمي في العديد من الدول والمؤسسات, فبعد أن حلّت الآلة في المصانع والإدارات والمؤسسات لم تعد الحاجة إلى العضلات البشرية بتلك الأهمية وإنما نحت الضرورة إلى الطاقة المفكرة الخلاقة, إذ تجاوزت تقنيات الآلة الزمان والمكان في السرعة على الإنجاز في المصانع والشركات الصناعية والتجارية فضلاً عن الإتقان والجودة كما تجاوزت معرقلات التواصل والارتباط ونقل المفاهيم والمؤثّرات في المؤسسات البشرية والفكرية, بما جعل الاستغناء عن الكثير من الطاقات والكفاءات العضلية والوظيفية أمراً طبيعياً. وفي المقابل ازداد الطلب أكثر فأكثر على النشاط الابتكاري والإبداعي الفذ فبات من الضروري على كل مؤسسة إيجاد قدرات خلاّقة في أفرادها تعينها على مواكبة التطور السريع كضرورة اهتمامها في تطوير القدرات المبدعة لبذل المزيد حتى تبقى في القمة دائماً. وهذا ما يدعو إلى اكتشاف العناصر الخلاقة المبدعة في كل تجمع وجماعة فإن كل جماعة لا تعدم أن توجد بين عناصرها العديد من الطاقات الخلاقة ولكن في مرحلة الولادة أو الكمون فتحتاج إلى الفرص المناسبة والرعاية الكافية حتى تولد وتنمو وتكبر وتأخذ موقعها في مجالات العمل المختلفة ومن هنا ينبغي - دائماً - التوجّه إلى صفات الأفراد وخصوصياتهم لاكتشاف الطاقات المبدعة فيهم حتى لا نحرمها من العناية ولا نحرم العمل من فرص أفضل للتقدم, وتتمثل صفات المبدعين بجملة من المظاهر في السلوكيات والأنشطة اليومية في البيت ومكان العمل والشارع والنادي وغيرها من مواقع النشاط وقد حدّد بعض علماء النفس الصفات الإبداعية في الأفراد في عدّة مظاهر نذكر منها ما يلي:

1. النهم إلى المعرفة والاستطلاع الشخصي وفي التجمّعات يميل المبدعون غالباً إلى الفضول الإيجابي والبحث وعدم الرضا عن الأوضاع الراهنة طلباً للتجديد والتطوير.

2. الالتزام بهدف سام والتفاني في العمل من أجل الوصول إليه.

3. القدرة على تقديم الأفكار والاقتراحات المقنعة أو الخطط البديعة.

4. التلقائية والمرونة في التعامل والثقة في النفس في العلاقة مع الأفراد والتعاطي مع الأزمات.

  إن العمل الجاد يعتبر متعة لدى المبدعين وذلك لقوة الشعور لديهم بإنجاز شيء ما حتى يخلّدوا أنفسهم وينزعوا الاعتراف من المجتمع بجهودهم ومكانتهم فضلاً عن تحقيق الأهداف، وهنا تكمن أبرز مظاهر الإبداع والخلاقية. كما تكمن أهمية الرعاية والترشيد فإن الفرد المبدع عصامي يعتمد على قدراته وكفاءاته في تحقيق النجاحات لا عظامياً يعيش على عظمة الآخرين ويستفيد من جهودهم. لذلك فإن من حقه علينا أن نرعاه ونرشده لكي يبدع وينتج.

5. تشجيع تبادل الرأي والمشاركة فيه والنقد الذاتي, ويتنزه الفرد المبدع في الغالب عن السلبية والتزلّف والنفاق، لأنها مساوئ تتنافى مع شعوره بالثقة وتفكيره المتحرّر وطموحه العالي إلى الكمال وتحسين الأوضاع وتوجيهها إلى الأفضل. لذلك فإن المبدعين في الغالب يتسمون بالصدق والبحث عن الحقيقة. فيرفضون مواراتها أو تجاوزها فقد ينتقدون المستويات الأعلى إذا وجدوا خللاً في أدائهم أو سلوكهم كما يطرحون البدائل الإيجابية ويساهمون فيها فلا يكتفون بالنقد لمجرّد النقد بلا تفاعل ومشاركة في تحسين الأوضاع. كما لا يبطنون شيئا ويظهرون خلافه, لأن هذه صفات تنشأ من النقص والعجز وهو أمر يتنافى مع الإبداع. 

نعم قد يتصف بعض المبدعين بعدم الحكمة أو الخلل في التدبير في مجالات العمل أحياناً لقلة التجربة ونحو ذلك, وهذا أمر طبيعي ويمكن أن يقع في كل مؤسسة لذا فإن المنطق السليم يفرض على القائمين السعي الدائم لوضعهم في صور بعض الأعمال والاستفادة من آرائهم حتى ينضجوا كأفراد مبدعين كما نضمنهم كأصدقاء وعناصر إيجابية صادقة في العمل.

6. قراءة الماورائيات لدى الاستماع إلى محاضرة أو خطبة أو قراءة فكرة ومراقبة عمل أو سلوك وعدم الوقوف إلى حدّ الظاهرة من دون تحليل وتعمّق.

7. الاستقلالية, إذ أن المبدعين يتميّزون - في الغالب - بالتحرّر من النزعة التقليدية والتصورات الشائعة ليس حباً بالخروج عن المألوف دائماً بل لتطلّعهم الدائم وطموحهم العالي في التفكير والتعبير ورسم الأهداف ومن الواضح أن لبعض التقاليد والنمطية أهميّتها وحكمتها التي تستدعي احترامها وعدم تجاوزها.

   وفي نفس الوقت قد تتحكم بعض النمطيات الجامدة في علاقات العمل فتشكل مانعاً قوياً أمام الطاقات الإبداعية، لذلك فإن الأفضل هو مراعاة الإبداع بمشاركته في الأدوار العملية حتى يختمر أكثر بالتجارب ويصبح أكثر إنتاجاً وأفضل ثماراً، فإن للتجربة والخبرة الدور البارز في صياغة عقلية المبدعين الناجحين وإضفاء سلوكهم بالمزيد من التدبير والتوازن لكي لا يشطوا عن الأعراف الصحيحة والتقاليد القيّمة.

 وهذا هو الذي نقصده من الاستقلالية أي استقلالية إيجابية وبنّاءة تقود المجتمع إلى المزيد من التطور والرقي.

أما الشذوذ عن الأعراف الصحيحة فهو خروج عن المألوف ولكن في بعده السلبي وهو مرفوض ويؤدي في الغالب إلى عزل أصحابه عن المجتمع ويصبح دورهم عديم التأثير، إن الفرد المبدع لا يمكن أن يكون منقاداً لأنه إنسان قوي الشخصية متمرّد في أغلب الأحيان على القيود الحديدية وعلى المعايير النمطيّة الجامدة للجماعة.

لذا قد يتّسم بعدم النظامية وتجاوز المقرّرات وإن كان في الواقع لا يريدها أو يهتم لتغييرها إلا أن روحه المتطلّعة وتفكيره المتفوّق يحدوان به إلى الأسبقية في كل شيء. وحقاً أن الفرد المبدع قد تضيّعه اللوائح الجامدة والعلاقات الروتينية الصلبة, والإنصاف أن كلا النمطين من الأفراد صاحب حق في مجاله لأن الإداري يهتمّ للمزيد من النظام والتسلسل المنطقي في العمل وهذا قد يخرّبه المبدع في تحرّره ولكن في نفس الوقت فإن تقييد المبدع بروتين وقواعد إدارية مغلقة قد تكبت فيه المزيد من الطاقات والتطلّعات وهذا خسارة للجميع.

ولعلّ أفضل طريقة للجمع بين الأمرين هو تحرير الطاقات المبدعة في أعمال أكثر تحرّراً وانفتاحاً من الأعمال والوظائف التي تقوم على قواعد العمل ونظام الإدارة فإن في هذا تسوية للمشاكل مع الأفراد الإداريين الذين اعتادوا على النمطية في إنجاز الأدوار. في نفس الوقت كسب المزيد من الإمكانات والفوائد التي يعود عليها الفرد المبدع إلى العمل.

8. القدرة العالية على تفهّم المشكلات ومناقشتها بسعة صدر والتعامل معها بإيجابية وحكمة فلا تعود الأزمات المستعصية على المبدعين بالإحباط أو الشعور بالفشل والنقص في أغلب الأحيان, بخلاف الكثير من الأفراد الذين تزيدهم صلابة الأزمات تراجعاً ونكوصاً إلى الوراء أو شعوراً شديداً بالإحباط فينهزمون في ذواتهم أولاً ثم أمام خصومهم ومنافسيهم.

 

بينما التطلّع إلى الإصلاح وتغيير الأوضاع تفجر طاقات المبدعين فتجعلهم أكثر تفكيراً وتخطيطاً للمعالجة، لذا فإنهم يشعرون وكأنهم هم المسؤولون عن حل المشاكل, ونظراً لما يملكه المبدع من ثقة والتزام في حل المشكلات حتى ولو استلزم ذلك خسارة له، فإنه سيكون مساهما حقيقياً في الحلول.

9. وضوح الرؤية وصلابة الموقف وثبات القدم. إن الشخصيات المبدعة تنظر إلى الزمن كمورد إنتاجي يجب استثماره في تحقيق المزيد من والانتصارات وتنظر دائماً إلى الأمام للسبق والتقدم ولا تجعل للماضي أو الحاضر قيوداً عليها. إن بعض الأفراد يعيش في قيود الماضي وأزماته وآخرون يعيشون في قيود الحاضر وأزماته فينشغلوا في هموم اليوم متناسين آمال الغد وهذا خطأ كبير يعود عليهم بالفشل في آخر المطاف وكم من الأفراد المهمّين الذين شعروا بمرارة الندم على فترات مهمة من حياتهم مرّت، كان فيها المزيد من الفرص الثمينة لم يستثمروها وانشغلوا بالهوامش وتوافه الأمور ولكن الندم بعد فوات الأوان لا ينفع ولا يعود عليهم بالفرج من جديد, بينما الأفراد المبدعون ينظرون دائماً إلى الأمام ويعيشون الأولويات القصوى فيمسكون بها ومن بعد ذلك تحظى الأمور الأخرى ببعض العناية، وأنت ترى أن مجمل هذه الصفات وغيرها تصوغ الشخصية الخلاقة والمبدعة القادرة على المساهمة في التطوير والرقي, ولعلّ شخصاً واحداً مبدع ينفع المؤسسة ويساهم مساهمة فعّالة في إيصالها إلى النجاح كما أن انعدامه قد يصيبها في الفشل خصوصاً في أوقات الأزمة.


*  فاضل الصفار, مجلة النبأ عدد 54.


 

إدارة عملية اتخاذ القرار *

 إننا كمدراء ربما نقضي معظم وقتنا في التفكير في القرارات التي نريد أن نتخذها, ماذا يمكننا أن نعمل لكي ننمي هذه المهارة التي هي أهم مهاراتنا الإدارية.   

قد يكون الأسلوب المنظم مفيداً للغاية إذ إنه يضمن أننا:

 *  لا نقفز للاستنتاجات بسرعة.

 *  نملك خريطة لخياراتنا.

 *  نملك وسائل واضحة لتقويمها.

 *  نستطيع أن نشرح تفكيرنا للآخرين بصورة أوضح.

 *  نستطيع أن نسجل العملية إذا لزم الأمر. 

 *  نضع أولويات ونحدد أهدافاً واقعية.

بالطبع لا يمكن أن يضمن الأسلوب المنظم قراراً جيداً ولكنه يمكن أن يزن الاحتمالات لصالح هذا القرار.

 

لقد أشارت الأبحاث التي أجريت على العديد من المدراء إلى إطار لعملية اتخاذ القرار. وبطبيعة الحال ليس هناك موقف في عالم الواقع سيتوافق مع الإطار بالضبط, غير أنه يتوقع من كل قرار إداري تقريباً أن يجاريه إلى حد ما.   

تعتبر العناصر الخمسة لعملية اتخاذ القرار – الدراسة والاستشارة والالتزام, والنقل(التواصل), والتفقد – عوامل في العملية لا خطوات لإجراء ما. وسوف نشتغل في أغلب الأحيان على أكثر من عامل في الوقت الواحد. إذ نستشير أثناء الدراسة, وننقل بشكل مؤقت قبل الالتزام, ونتفقد قراراً سابقاً كجزء من دراسة القرار التالي.   

الدراسة 

ونعني بها تحديد البدائل والبحث فيها وحذف غير المناسب منها الدراسة عملية متكررة بمعنى أننا قد نحتاج إلى تكرارها عدة مرات, وقد نضطر إلى استخدام دورة القرار عدة مرات قبل أن نتوصل إلى قرار نقتنع به.

  

الاستشارة 

وهي عملية يشترك فيها الأشخاص المتأثرون ببحث الموضوع وباتخاذ القرار وبتنفيذ الحل. وطبعاً هناك فرق بين الاستشارة والمشاركة. إذ إن الاستشارة تستخدم أشخاصاً آخرين لإثراء تفكيرنا في الحوارات والاجتماعات. كما أنها إجراء ينطوي على تعيين فرق كجزء من العملية. وغالباً ما تشكل الاستشارة جزءاً من عملية الدراسة. 

 

الالتزام 

وهو عامل أساسي في عملية اتخاذ القرار. ونعني به تحمل مسؤولية القرار من حيث إدارة الأخطار الخارجية والنفسية للقرار, وإيجاد التزامنا الداخلي وجعله حقيقياً بإعلان القرار. 

 

النقل (التواصل) 

ونقصد بذلك شرح ما قررته ولماذا, وتنفيذ القرار بتوليد التزام به لدى الآخرين, وترويج الفوائد وتأمين العمل, وإجراء تفويض وتخطيط. 

 

التفقد

وهو مراقبة التقدم لضمان نجاح القرار بالفعل واستخدام مؤشرات الأداء وتعديل الخطط في ضوء التقدم, والتجول الميداني على الموظفين للمراجعة والتشجيع ومراجعة القرار كجزء من دورة التعلم والإعداد للقرار التالي.

إن صنع القرار ليس مجرد اتخاذه, وليس هناك قرار سيحقق النجاح بدون تعاون والتزام وحماس زملائك أو فريقك له. كم مرة سمعت أحد المدراء يقول: اتخاذ القرار عملية سهلة ولكن الجزء الصعب فيه هو جعل الآخرين يلتزمون به؟ ولذا فإن العديد من القرارات فشلت بسبب هذا الخلط المتمثل في أن المدير يرى مسؤوليته في تقرير ما يجب عمله ثم يعلن بكل بساطة قراره للموظفين.

    

إن الإدارة تعني الحصول على نتائج من خلال الآخرين واتخاذ القرار يعني جعل هذه النتائج تتحقق.  


 

* اتخاذ القرار, ألن باركر, سامي تيسير سلمان, بيت الأفكار الدولية, ص 45-48, 1998, بتصرف.


 

 

التفكير في القرارات *

 

معظمنا يتفق أن القرار الجيد هو قرار مدروس جيداً, بمعنى أننا قبل أنت نتخذه, فإننا نكون قد درسنا جميع الخيارات ونظرنا في كل ناحية وفهمنا كل مضمون من مضامينه. وعليه, فإن اتخاذ قرار مدروس يتطلب الكثير من التفكير.  ومع ذلك فإن معظم القرارات تتخذ باستخدام قدر يسير من التفكير الحقيقي. انظر في الفكرة التي أدت إلى آخر زيارة لك لمحل البقالة. إلى أي حد كان آخر قرار لك في العمل مدروساً بشكل جيد فيما يخص كتابة تقريرك الشهري لمديرك, أو إرسال رسالة لعميلك , أو قضاء نصف يوم في تصنيف مشكلة فنية ربما كان بإمكانك بسهولة أن تفوضها لأحد أعضاء فريقك؟

هناك عدد من التحيزات يبدو أنها تعمل بانتظام على إعاقة التفكير الذي يسبق اتخاذ القرار:  

 *  جميع  الأسئلة في العمل سهلة بالضرورة

هل الأسئلة سهولة تنطوي على سبب – نتيجة؟ أو هل هي جزء من نظام معقد من العمليات المترابطة؟ وإذا كان السؤال يتضمن أشخاصاً – كما هو الحال في معظم الأسئلة الإدارية – فإنها لن تكون سهلة على الأرجح.

*  المسألة كلها تتعلق بالخط الأساسي  

وهذا عادة يعني المال. غير أن استعمال هذه العبارة قد يكون بمثابة عذر للتفكير الفوضوي أو غير المنضبط. أين الخط الأساسي؟ كيف تحسبه؟ لمن هذا الخط الأساسي؟ كم خطأ أساسياً نتكلم عنه؟ أيها يجب أن ندرسه؟ من الذي يقرر أين نضعه؟ ومتى نضعه؟ 

*  جميع القرارات قصيرة الأجل 

لماذا تجهد نفسك في التفكير كثيراً في القرار؟ فكل شيء سيتغير بحلول الغد على أية حال. 

 هذا سوء فهم للفكرة التي تقول: إن جميع القرارات مؤقتة بالطبع, المستقبل غير مضمون لكن هذا ليس سبباً لرفض التفكير فيه أو التخطيط له. بل إننا نحتاج إلى التفكير حتى في قرارات العمل الصغيرة بلغة الأهداف الطويلة الأجل. وإذا لم نحدد لنا مساراً, فإننا نختزل إلى مجرد التفاعل مع الأشياء عند حدوثها وهو ما يطلق عليه: أسلوب " مكافحة الحريق " الذي يميز الكثير من القرارات التي تتخذ في المؤسسات والشركات.  

*  نعرف ما نتحدث عنه 

  من السهل جداً أن نضع افتراضات سهلة عن سياق القرار. ومن ذلك العادات التنظيمية التي تملي علينا سلوكنا, والقيود المفروضة على المصادر, والأفراد أو الميزانية, وعواقب أي إجراء. فإذا سمحنا لأنفسنا بأن نكون سجناء افتراضاتنا, فإننا على الأرجح سنُؤخذ على حين غرة.

 إذا أردنا نتائج أفضل, فإننا نحتاج لأن نتخذ قرارات أفضل. وإذا أردنا أن نتخذ قرارات أفضل, فإنه من الأفضل لنا أن نحسّن التفكير الذي تنطوي عليه هذه القرارات.

 

يجب أن نبدأ بالنظر إلى التفكير كأداة إدارية ضرورية, والتفكير الجيد لا يعتمد على الذكاء, إذ أن الذكاء بحد ذاته لا يحقق شيئاً. كما أنه لا يعتمد على التعليم إذ أن العديد من الأشخاص ذوي التأهيل العالي يجدون صعوبة في التفكير بشكل جيد, بمعنى أن التفكير الجيد ليس تجميعاً للمعلومات بل هو إقرار بأن المعلومات المتوافرة لا يمكن أن تكون كاملة مطلقاً. وإذن, لماذا لا نعطي اعتباراً أكثر لنوعية تفكيرنا كمدراء؟  

*  لا أملك الوقت الكافي للتفكير  

 التغيير يتم بأسرع من أي وقت مضى وكلنا واقعون تحت ضغط ما. وسوف تتجاوز الأحداث أفكارنا قبل أن نعرفها.  

  إن المدير الذي ليس لديه وقت للتفكير هو مدير أداؤه منخفض, فالإدارة في الأساس هي عملية تفكير. بمعنى أنك إذا لم تنتبه إلى مسؤولياتك التفكيرية, فإنك ربما لا تنظم وقتك بشكل فاعل. وتذّكر بأنه يمكننا أن نفكّر بسرعة الضوء. وربما ما نحتاج إلى عمله هو تحسين نوعية تفكيرنا.

*  أنا أفكر أصلاً 

 التفكير شيء أقوم به بشكل طبيعي. فهو ليس أكثر من مجرد تطبيق الفطرة السليمة على بيانات متخصصة. لم يتم تعليمنا على أن نفكر في التفكير. وكموضوع في المنهاج فهو ليس موجوداً. ولا عجب إذن ألا نعطي الكثير من الاعتبار إلى الطريقة التي ندير بها قراراتنا. 

*  التفكير لا يوصلنا إلى أي مكان مطلقاً 

المفكرون أشخاص يفكرون لكسب العيش وهم معروفون بأنهم غير عمليين. ويبدو أن العمل – ولا سيما في البيئة التي تسير بسرعة – يحتاج إلى ردود فعل سريعة واستجابات بديهية والإمساك بالفرصة الأفضل. ومن ناحية أخرى, إلى أين لا يأخذنا التفكير؟

*  أنا لا أتقاضى أجراً لأفكر بل لأنجز الأشياء 

إننا نميل إلى وضع التفكير والعمل كقطبين متعاكسين. في الواقع,  نتقاضى أجراً لتحقيق نتائج. ونعتقد بأننا عندما نريد أن نعمل ونحقق نتيجة ما, فإن ذلك من الأفضل أن يتم بدون تفكير. بعض المؤسسات تقلل بانتظام من شأن التفكير. وقد تطور ثقافة " ذَكَريّة " ينظر فيها للتفكير كنقطة ضعف كمؤشر يدل على عدم الحسم. وينظر إلى أفضل صانع قرار على أنه أسرع مسدس. وهناك مؤسسات أخرى تولي أهمية للانشغال : بمعنى العمل لأطول فترة ممكنة مواكبين عمل الإلكترونيات ومتخذين جميع القرارات في حينها وبسرعة. كم من القرارات في تلك المؤسسة يمكن أن تعتبر بحق قرارات جيدة؟ كم من الوقت يصرفه المدراء في تقديم اعتذارات عن قرار ما تبيّن فيما بعد أنه قرار سيئ؟

 

* اتخاذ القرار, ألن باركر, سامي تيسير سلمان, بيت الأفكار الدولية, ص 22-27, 1998.


 

 

اتخاذ القرارات *

 

 عملية اتخاذ القرارات قد تكون من أصعب المهمات الإدارية لنا جميعاً لأنّها مهمة تقوم على انتخاب الخيار الأنسب, والخيارات المناسبة تتطلب منّا التمييز بين الأمور الطارئة والأمور المهمة لنعرف أين نضع أقدامنا وفي أيّ اتجاه نسير, لأنّنا إن لم نفعل ذلك قد نجد أنفسنا غارقين في معالجة الأمور الصغيرة تاركين ورائنا الأمور الأهم معلّقة دون حل. 

 طبعاً علينا أن نتذكر أن القرارات المهمة في الغالب نتائجها مهمّة وخطيرة في نفس الوقت لذلك يتطلب منا المزيد من العناية والدراسة الهادئة والمتوازنة فالتقصير في هذه المقدمات قد يعرضنا إلى المساوئ ويقوّض الكثير من أهدافنا.

  كلّنا نعلم أنّ هناك خيارات طويلة الأمد, فعلينا أن نعرف الهدف الذي نسعى إليه من أجل الإلمام الكافي بإيجاد الخطوات اللازمة إليه وكيفية تطبيقه لأنّ مفتاح النجاح دائماً هو اتخاذ القرارات الصحيحة, والقرارات الصحيحة لا تخرج من الارتجال أو التسرّع, بل لابد لها من صبر ومعرفة وحنكة وتعقل, هذا أولاً. 

وثانياً, عندما نتخذ قراراً يتوجب علينا أن نطلع الآخرين عليه أيضاً قبل الحسم, خاصة في القرارات التي تتعلق بهم شخصياً أو نوعياً.

   وثالثاً, ينبغي أن نتحرّى النتائج بدقّة لنتأكد من فعالية القرارات والآثار الناجمة عنها, فإنّ مثل القرار كمثل المطر إذا أوجدنا له قنوات صحيحة تصبه في الأراضي العطشى نكون قد وفرنا لأنفسنا المزيد من الطاقة والربح كما حققنا لأنفسنا الكثير من النجاح, أما إذا تركناه بلا تنظيم ولا موازنة أو رقابة فقد يجر لنا السيول والأضرار الكبيرة. ولعلّ هذا الشيء الذي يميّز المدير الناجح من غيره فبعض المدراء يكتفي بإصدار القرار متصوّراً أن العمل الناجح يديره القرار والصرامة فيه إلا أن النتائج العملية أثبتت عكس هذا المفهوم. 


*  فاضل الصقار, مجلة النبأ, عدد 46, حزيران 2001.


  

 التنظيم والتخطيط والتنسيق *

 

يتجه عدد كبير من الدول في أيامنا هذه الى النهوض بمستوى الخدمات في ميادين الاقتصاد والسياسة والاجتماع على أساس علمي فني منسق يوفر الكثير من الؤقت والجهد والمال.

واستعانت الدول في ذلك بطرق عديدة ومناهج مختلفة واصطلاحات متقاربة في مظهرها متباعدة في جوهرها ومدلولها. ومن أهم هذه الاصطلاحات تنسيق الخدمات الاجتماعية، وتنظيم المجتمع، والتخطيط الاجتماعي. ومن المهم أن نتبين مدلول كل من هذه الاصطلاحات، والدوافع التي دفعتنا إلى قصر دراستنا على جانب تنسيق الخدمات الاجتماعية دون الجانبين الآخرين.

 ولابد أن ندرك –منذ البداية- أنه من العسير تحديد تعريف جامع مانع لكل مصطلح من هذه المصطلحات الحديثة لسببين أساسيين. أولهما أن فكرة التنظيم والتنسيق والتخطيط لا تزال في مرحلة النمو، بل أنها دائمة التطور والتقدم لدرجة تجعل من غير المفيد الاعتماد على تعريفات قديمة وتفسيرات لا تتفق مع طبيعتها المتغيرة. والسبب الثاني يرجع إلى أنه على الرغم من الاتفاق على أهداف كل جانب من هذه الجوانب وموضوعاته وطبيعة نشاطه، فان الفلسفات التي يقوم عليها كل منها قد تختلف وتتباين لدرجة تجعل من العسير تحديد فلسفة ثابتة لتنسيق الخدمات الاجتماعية وتنظيم المجتمع والتخطيط الاجتماعي، بحيث يقبلها المشتغلون في هذه الميادين بالإجماع. ولهذا فان التعريفات التي وصلنا إليها تعبر عن منهجنا الشخصي وهي لا تعدو أن تكون محاولة في سبيل الوصول إلى تعريف مستقر ومتطور في الوقت نفسه.

  

 التنظيم  Organization

 ظهر التنظيم في مجال الخدمات الاجتماعية عندما أنشئت جمعية تنظيم الإحسان بلندن عام 1869 ووضعت هذه الجمعية مبادئ هامة لتنظيم الإحسان وعدم منح مساعدات وقتية غير كافية للأفراد، بل تمنح الأسرة مساعدة كافية عادلة تجعلها تعيش في حالة طيبة على شرط أن تتعاون الأسرة مع الهيئة التي تنال منها المساعدة على رفع مستواها حتى يمكنها أن تعتمد على نفسها.

   كما وجه الكاتب المعروف "روبرت دي فورست" اهتمام الرأي العام إلى موضوع التنظيم في مقال له بمجلة الإحسان في عددها الصادر في نوفمبر سنة 1891 تحت عنوان "ما هو تنظيم الإحسان؟" وفي هذا المقال يبدي المؤلف قلقه من عدم تجميع الجهود للوصول إلى مستوى أفضل في ميدان الإحسان، وهو المظهر الذي كانت الخدمة الاجتماعية لا تزال تقوم عليه في أوائل القرن التاسع عشر، أي أن فكرة التنظيم كانت تقوم منذ البداية على التعاون المثمر في سبيل رفع مستوى الخدمات، ولكنها لم تكن تتضمن القيام ببحوث اجتماعية للأسر التي تعيش في مستوى اقتصادي منخفض للوقوف على حاجتها ومد يد العون إليها بما يتناسب مع هذه الحاجات ولم يكن الهدف من هذا التنظيم هو دراسة وسائل تنمية الموارد الحالية، وعلى الأخص إعانات البر للنهوض بمستوى الخدمات، وإنما كان الهدف الرئيسي هو تنظيم عملية الإحسان نفسها بحيث تشمل عدداً كبيراً من المواطنين الذين يعيشون في مستويات اجتماعية واقتصادية معينة وذلك عن طريق استبعاد الإحسان الفردي المتقطع إلى نوع من الإحسان الجمعي المنظم.

وبظهور قانون " الضمان الاجتماعي" في الولايات المتحدة الأمريكية عام 1935 – في أعقاب الأزمة الاقتصادية التي اجتاحت العالم حول عام 1930 – بقصد إصلاح نواحي الفساد الذي تغلغل في المجتمع الأمريكي وأخل بمستوى الحياة فيه، ظهرت من جديد أهمية " تنظيم المجتمع" أو بمعنى آخر "تنظيم الهيئة الاجتماعية" تنظيما يكفل مقاومة العوامل التي تؤدي إلى قلق الأفراد وشعورهم بالعجز عن مسايرة مطالب الحياة لاسيما في حالات البطالة والمرض والشيخوخة. فتعرض المؤتمر القومي للخدمة الاجتماعية الذي عقد في نفس العام و في عام 1938 إلى دراسة موضوعات عن التخطيط الاجتماعي وتنظيم الهيئة الاجتماعية، أهمها: مقال للكاتبة "مارجريت ريف" عن " التخطيط في المجتمعات الريفية"، ومقال للعلامة "روبرت لين" عن "ميدان تنظيم المجتمع".

  وبعد ظهور هذه المقالات ببضع سنوات اجتمعت لجنة تمثل بعض الخبراء في ميادين الخدمة الاجتماعية بالولايات المتحدة الأمريكية لوضع تعريف شامل لفن تنظيم المجتمع، ورأت هذه اللجنة أنه من الضروري التعرف على كافة ميادين المعرفة والوقوف على منزلة هذا الفن الجديد من مجموع هذه العلوم والفنون. بيد أن اللجنة الأمريكية التي أشرنا إليها لم تتمكن من الوصول إلى تعريف دقيق للمقصود بتنظيم المجتمع، وانتهت إلى القول بأن الموضوع يحتاج إلى الدراسة التتبعية في ميدان التطبيق حتى يتبدد ما يشوب اصطلاح " التنظيم" من غموض وإبهام. ووجدت اللجنة الفرصة سانحة للوصول إلى هذه الدراسة وتحقيقهاً عملياً عندما أبدت الجمعية الأمريكية لمدارس الخدمة الاجتماعية استعدادها للمساهمة بجهود أساتذتها وطلابها في إجراء البحوث التطبيقية التي تحتاج اللجنة إلى إجرائها. وقد أدى تعاون اللجنة والجمعية معاً إلى تحديد نطاق هذا الفن الجديد بتوحيد الموضوعات التي تنضوي في إطاره الأساسي تحديداً رسم هذا الفن شخصيته وعين له مقوماته. وقد تمكنت الجمعية الأمريكية لمدارس الخدمة الاجتماعية من السيطرة على هذا التحديد نتيجة لإشرافها الفعلي على أكثر من أربعين مدرسة من مدارس الخدمة الاجتماعية في الولايات المتحدة الأمريكية مما مكنها من تحديد موضوعات الدراسة التي يتضمنها فن تنظيم المجتمع على نحو جعل من الضروري اتباع هذا التحديد من جانب كافة الهيئات المشتغلة بالخدمة الاجتماعية أو المهتمة بشؤون الإصلاح الاجتماعي.

 ومع ذلك فلم تتوصل اللجنة والجمعية إلى تعريف جامع مانع لفن تنظيم المجتمع؛ فمن قائل أن تنظيم المجتمع يعني تنمية العلاقات بين الجماعات والأفراد بصورة تساعدهم على العمل سويا لتحقيق أقصى درجات الرفاهية الاجتماعية. وهناك من يرى أن تنظيم المجتمع يقصد به الجهود الموجهة والمقصودة لمساعدة الجماعات على الوصول إلى الاتحاد في الغاية لتحقيق أغراض عامة أو نوعية. وفي تعريف آخر يعني تنظيم المجتمع البرنامج الكامل للعلاقات وتعاون الأفراد والجماعات الذين يعملون معا لبلوغ أمانيهم المشتركة ولعمل الخير بين الناس. و من رأيي أن عدم الوصول إلى تعريف موحد لهذا الفن يرجع إلى شمول اصطلاح " التنظيم" بحيث يتضمن تنسيق الجهود المختلفة في الميدان الاجتماعي من جانب ورسم الخطط أو ما يسمى القيام بتخطيط للمشروعات قبل البدء في تنفيذها من جانب آخر بقصد الوصول إلى عملية التنظيم المطلوبة.  

 ويمكننا – مع ذلك – الاجتهاد في الوصول إلى تعريف مبدئي لفن " تنظيم المجتمع" بأنه " عملية اجتماعية تستند إلى رسم الخطط وتنسيق الجهود وتنفيذ البرامج بقصد استثمار الموارد الفعلية في مجتمع من المجتمعات استثماراً يلبي كافة احتياجات المواطنين في هذا المجتمع بقدر الإمكان؛ كما أنه إلى جانب كونه فعملية فهو بناء اجتماعي بوصفه يمثل الهيئات التي تقوم بالتوفيق بين الموارد والحاجات في المجتمع المحلي". حرصنا في هذا التعريف أن نلقي الضوء على خصائص فن تنظيم المجتمع. فهو أولا عملية من العمليات الاجتماعية؛ وفي هذا تأكيد لأهمية الفاعلية الفردية في التطبيق، فهو وإن كان يقوم على أسس ومناهج علمية، إلا أنه كأي فن من الفنون يتطبع بشخصية القائم بالتنظيم وأسلوبه وفلسفته الاجتماعية بوجه خاص. وهو عملية تعاونية لأنه يعتمد اعتماداً كلياً على مشاركة الرأي العام وبذله جهدا تعاونيا لرفع مستوى الحياة الجمعية فيه.

وهو بالإضافة إلى ذلك يعتمد على التخطيط الذي يقوم على أسس علمية وأساليب موضوعية تهدف إلى استخدام موارد المجتمع وإمكانياته وتنميتها بطريقة فعالة لتحقيق الرعاية الاجتماعية على أكمل صورة؛ فهو يشمل جانباً تصويرياً لمشاكل المجتمع وظروف الحياة فيه وإمكانياته المادية بوجه عام. ولكن التخطيط الاجتماعي لا يمكن ظهوره عملياً إلى حيز الوجود دون الوصول أولا إلى تنسيق شامل للخدمات موضوع التنظيم.

  فالتخطيط الاجتماعي لمجتمع من المجتمعات يستلزم – لكي يقوم على أساس سليم – معرفة تامة عميقة بالأحوال السائدة في هذا المجتمع بمعنى ضرورة الوقوف على الحقائق التي تؤثر في حياة المجتمع.

  وفضلاً عن اعتماد " تنظيم المجتمع" على التخطيط الاجتماعي وتنسيق الخدمات الاجتماعية في هذا المجتمع، فان عملية التنظيم ليست قاصرة على الهيئات المشتغلة بالخدمات الاجتماعية فحسب، وإنما تساهم فيها كافة الهيئات التي لا تتصل اتصالاً مباشراً بهذه الخدمات وإنما تؤدي دوراً غير مباشر في تحديد مستوى الخدمات الاجتماعية في هذا المجتمع. ولهذا فإننا قد ضمنا تعريفنا عبارة "تنسيق الجهود" و لم نكتف بذكر تنسيق الخدمات الاجتماعية فحسب.

 ثم إن عملية تنظيم المجتمع شأنها في ذلك شأن عملية تنسيق الخدمات الاجتماعية لا تكتفي بالدراسة فحسب؛ أو بمعنى آخر لا تهتم فقط بالجانب التحضيري وإعداد الخطط، بل هي عملية ديناميكية تعني إلى جانب الدراسة والتصميم ورسم الخطط بجانب آخر فعال هو الجانب التطبيقي. ولهذا حرصنا في تعريفنا لفن تنظيم المجتمع أن يتضمن مهمة تنفيذ البرامج بقصد استثمار الموارد الفعلية في المجتمع استثماراً يلبي كافة احتياجات المواطنين. مما لاشك فيه أن كل عملية من العمليات الاجتماعية لا تتميز بالجذرية وإنما تتصف بالمرونة وضرورة توافر الشروط المناسبة في كل حالة وفي كل بيئة لكي تنجح هذه العملية وتؤتي ثمارها. ولهذا حرصنا على أن نختم تعريفنا لفن تنظيم المجتمع بأنه يهدف إلى تلبية كافة احتياجات المواطنين بقدر الإمكان بمعنى أنه قد تحدث ظروف طارئة أو قد تتغير أساليب الدراسة أو التخطيط أو التنفيذ بشكل يجعل من غير اليسير الوصول إلى تحقيق كامل لكافة احتياجات المواطنين في المجتمع موضوع التنظيم.

 ومن المهم أن ندرك أن عملية تنظيم المجتمع يمكن أن تتعدى نطاق المجتمع المحلي إلى نطاق أوسع وأشمل وهو نطاق  المجتمع العالمي بأكمله إذا ما توفرت الأركان الضرورية اللازمة لعملية التنظيم.

  وقد أضفنا إلى التعريف وجهة النظر القائلة بأن تنظيم المجتمع ليس عملية فحسب وإنما هو بناء يقوم بالفعل في التشكيلات التي تظهر في صورة هيئات وجمعيات ومؤسسات ترمي إلى التوفيق بين الموارد والحاجات.  

 التخطيط  Planning

يحسن قبل أن نتناول بالتعريف "تنسيق الخدمات الاجتماعية" أن نقف على مدلول " التخطيط" وميادين تطبيقه. والتخطيط شأنه في ذلك شأن التنظيم يعتمد على التعاون البشري الواسع النطاق، فالتخطيط ليس عملية فردية وإنما هو عملية تعاونية حقيقية فهو تعاون في كافة الميادين الاقتصادية والاجتماعية والعمرانية في إطار المجتمع المحلي أو الدولة بأكملها، وفي كثير من الأحيان يشمل العالم أو أجزاء كاملة من العالم.

  وقد نشأ التخطيط في أول أمره بعيداً إلى حد ما عن الدوائر الاجتماعية، وخاصة في الدول الديمقراطية التي اعتبرته عنصراً دخيلاً على أساليبها ومناهجها وفد إليها من الدول ذات الاقتصاد الموجه وذات النظم الديكتاتورية.

وعندما ظهر الاتجاه نحو استخدام التخطيط في رسم سياسة إنشائية لمشروعات الإصلاح الاجتماعي، لقي مقاومة عنيفة من جانب الحكومات الديمقراطية التي اعتبرته " وسيلة منظمة خبيثة إلى حد ما، يراد بها الحد من التشكيلات الاجتماعية وتجميع الأفراد والجماعات لتحقيق أغراض غير كريمة أو مقصودة بناحية أو أخرى". ولكن طبيعة التطور البشري وتشابك المصالح وتداخل العلاقات بين الدول والشعب بعضها بالبعض الآخر، جعل من التخطيط ضرورة من ضرورات الحياة في مجتمع معقد متشابك الأطراف. فلم يعد الفرد ولا المجتمع منقسماً إلى خلايا يمكن أن تسير كل منها في طريق بعيد عن الأخرى، بل أصبح الارتباط بينهما من أهم مقومات نموها وحياتها وتطورها.

  فقيام المشروعات الاقتصادية الكبرى لا تتحقق بدون تخطيط اقتصادي بل إن اقتصاديات المجتمع بأكمله لا بد أن تعتمد على تخطيط اجتماعي طويل الأمد. كما أن قيام المنظمات العالمية كهيئة الأمم المتحدة، أو قيام المنظمات الإقليمية كجامعة الدول العربية، لهو خير دليل على أن الدول لا يمكنها أن تعيش منعزلة عن غيرها من الدول الأخرى بل هي في حاجة ماسة إلى هذا التعاون في الشؤون الاجتماعية والثقافية. وحتى في الشؤون الصحية ظهرت الحاجة إلى قيام منظمة للصحة العالمية ومنظمة للأغذية والزراعة.

  هذه المنظمات تعتمد في مشروعاتها على تعاون الشعوب المنضوية تحت لوائها، وعلى التخطيط في كافة مظاهره سواء أكان تخطيطاً اقتصادياً أو سياسياً أو اجتماعياً أو تخطيطاً ثقافياً.

 ولهذا يمكننا أن نضع تعريفا للتخطيط يتضمن المظاهر التي وصلنا إليها من استعراض ميادينه ووسائله ومناهجه في الدراسة والبحث. " التخطيط نوع من العمل التعاوني الشامل يقوم على المنهج العلمي في البحث بقصد رسم خطة قابلة للتنفيذ في حدود الإمكانيات والموارد القابلة للاستثمار."

 هذا التعريف الذي نضعه للتخطيط بوجه عام يمكننا تطبيقه على التخطيط الاجتماعي بوجه خاص، فنجد أنه نوع من العمل التعاوني الشامل إذ أن الوصول إلى الإطار الذي يدور في فلكه التخطيط الاجتماعي المنتظر يتطلب نمو روح التعاون بين الأفراد والجماعات والهيئات المشتغلة بالإصلاح الاجتماعي قبل البدء في تحديد العناصر الأولى اللازمة لهذا التخطيط. ولهذا كان من الضروري الوصول إلى درجة مقبولة من الوعي التعاوني بين الأفراد والجماعات حتى يتيسر الحصول على البيانات والمعلومات الأساسية في التخطيط الاجتماعي.

والتخطيط إذ يقوم على التعاون ويستند إلى الوعي الاجتماعي يعتمد على المنهج العلمي في البحث. والمنهج العلمي – كما هو معروف لنا – يقوم على الملاحظة والتجربة واستخلاص القانون من التجارب المختلفة. ولهذا كان من الضروري أن يعنى المهتم بشؤون التخطيط بالتعمق في دراسة القوانين التي تسيطر على الجانب الذي يهمه القيام بإعداد تخطيط له. فمثلا يجب على المهتم بشؤون التخطيط الاقتصادي أن يدرس المذاهب الاقتصادية المختلفة والقوانين المسيطرة عليها وكل ما يتعلق بالتضخم ووسائل الإنعاش الاقتصادي وغير ذلك من الدراسات اللازمة لإعداد تخطيط اقتصادي يتفق وظروف المجتمع الذي يعنيه.

ومهما تباينت أساليب التخطيط فلا بد له أن يقوم على رسم خطة قابلة للتنفيذ في حدود الإمكانيات والموارد القابلة للاستثمار, فالمشروعات الخيالية والخطط التي تعجز عن تنفيذها موارد الهيئة موضوع التخطيط لا يمكن أن تدخل في نطاق التخطيط العلمي الذي قمنا بإطلاق هذا التعريف عليه.

وعلى هذا فان توافر هذه الأركان الثلاثة أمر ضروري في التخطيط الاجتماعي لأن الخطط الصلاحية ومشروعات النهوض بمستوى المواطنين تتطلب إدراكاً تاماً لإمكانيات المجتمع من جانب واستعداد الأفراد والجماعات والهيئات لتقبل نتائج هذه المشروعات من جانب آخر.

 

 التنسيق  Coordination

 كثيراً ما تقوم مشروعات الإصلاح الاجتماعي والخدمة الاجتماعية على مشاعر إنسانية، وعواطف فردية تبدأ بداية موفقة، ولكن كثيراً ما تتلاشى الهيئات المشرفة على هذه المشروعات، وتذوب هذه الخدمات في محيط الهيئة الاجتماعية، دون أن تتمكن من تحقيق رسالتها وتأدية الدور الذي قامت من أجله. وقد يكون السبب المباشر لهذا العجز الطارئ قصوراً في الإمكانيات المادية للهيئة، فلا تقوى على تلبية الحاجات المتزايدة، ويزداد الضغط عليها فتستسلم وتغلق أبوابها، وينتهي نشاطها من الوجود.

  

 وقد يخفت نشاط الهيئة شيئاً فشيئاً، لتغير الظروف التي صاحبت نشأتها ولتحولها عن أهدافها الأصلية إلى أهداف أخرى ثانوية، مما يجعلها عاجزة عن تلبية احتياجات البيئة فتنصرف عن غرضها الأساسي إلى أعراض أخرى مغايرة لها.

 وفي أحيان أخرى تظل الهيئة قائمة، تسعى جاهدة إلى تحقيق رسالتها، باذلة أقصى جهدها في التعرف على الحاجات المختلفة في البيئة لإمكان إشباعها في حدود إمكانيات الهيئة وسلطانها. بيد أن أموراً كثيرة تحول دون إشباع هذه الحاجات التي تبذلها نتيجة لعدم توفر وسائل الإعلام والتبصير التي تيسر على المحتاجين التقدم بطلب المساعدة من جانب، ولعدم كفاية البحوث الاجتماعية التي تجري لدراسة حالة العملاء الذين يتقدمون لطلب المساعدة من جانب آخر، فتضطر الهيئة أن تقدم الخدمات دون بحث جاد أو دراية علمية سليمة.

وكثيراً ما تتكرر الخدمات ذات الطابع والهدف الاجتماعي الواحد في نفس البيئة، في حين أن مناطق أخرى تحرم حرماناً كلياً من هذه الخدمات نتيجة لقيام النشاط الاجتماعي في غالبه على جهود أهلية تفتقر إلى التنسيق ولا يربط بينها تعاون وثيق أو شعور بوحدة الأهداف. فكثيراً ما تقوم هيئة من الهيئات لمجرد تحطيم جهود هيئة أخرى في نفس الميدان، لا تدفعها الرغبة في النهوض بالمواطنين بقدر ما تدفعها المنافسة الشخصية وتحقيق الرغبات الذاتية من شهرة أو مجد في الهيئة الاجتماعية.

وكثيراً ما يقوم في محيط الهيئة الاجتماعية هيئات ذات طابع إصلاحي دون أن يتوافر لها الجهاز الفني والإداري المناسب وتظل إدارتها في أيد غير خبيرة، فتنفق عن سعة في أوجه لا تتلاءم مع احتياجات البيئة، ولا تشبع مطالب النفس البشرية وتقديس الفردية الإنسانية.

   فالهيئات والجماعات التي تقوم من أجل إشباع حاجة معينة في البيئة، لا بد أن تدرك أن تقدير هذه الحاجات يلزم أن يكون نابعاً من نفوس المواطنين أنفسهم. فلا بد أن يقدروا أنه ينقصهم شيء بذاته، و يطالبوا بتوفيره لهم؛ وهنا فقط تصبح الخدمة مجدية ومثمرة في الوقت نفسه.

 ففي ميدان البر بالفقراء –مثلاً – نجد هيئات لا حصر لها، تتمتع بموارد مادية وفيرة، وتؤدي خدمات لا يمكننا أن نقلل من شأنها. ولكن انعزال كل هيئة منها عن الأخرى واستقلالها في إدارتها وفي تصميم مشروعاتها، يترتب عليه أن مجموع الخدمات التي تحققها يقل بكثير عن مثيله لو أمكن توثيق التعارف بين هذه الهيئات على اختلافها بحيث يتحقق بينها تعاون مثمر في سبيل الصالح العام.

 فمجموع الميزانيات الضخمة لهذه الهيئات، يمكن بنفس المواد وبإدارة أكثر تنظيما، أن توجه نحو الإنفاق الصحيح بدلاً من توزيعها على غير هدى وحسب ظروف الأحوال. وترصد هذه الميزانيات لتلبية حاجات البيئة التي ظلت بدون عناية نتيجة عدم التعرف عليها؛ أو نوجه هذه الجهود نحو تحقيق خدمات أفضل قائمة على الدراسة والبحث والاستقصاء، وبهذا يمكن القضاء على هذه الفئة من معتادي طلب المعونة والإحسان دون أن يكون لهم أي حق في ذلك.

   ولا يتوافر العلاج الناجح –إذن- إلا مع تنسيق جهود هذه الهيئات لرفع مستوى الخدمات التي تقدمها كل هيئة على حدة. فتنسيق الخدمات الاجتماعية هو " تعاون جهود الهيئات المشتغلة بالخدمة الاجتماعية والإصلاح الاجتماعي، للوصول إلى إدراك أفضل للحاجات، والوصول إلى تحديد أفضل للموارد المختلفة في المجتمع، بقصد رفع مستوى الخدمات الاجتماعية التي تقدمها بوجه عام" فهو بهذا من أهم أوجه النشاط في تنمية المجتمع و تنظيمه. ويقوم التنسيق على ركنين أساسيين: 

 أولا: إدراك أفضل للحاجات الحقيقية للبيئة و للمواطنين في كافة نواحي النشاط الإنساني.

 ولا يتأتى هذا إلا عن طريق الدراسة العلمية العميقة لكل مسألة على حدة لمعرفة نواحي النقص فيها، والأسباب المؤدية إليها في كل حالة، ليتيسر تصميم المشروعات والخدمات من واقع الحاجات الحقيقية.

 ولما كان تعاون المواطنين في البحث أمراً أساسياً،  كانت الحملات الإعلامية من أهم الأمور التي تقع على عاتق الهيئة المركزية لاتحاد الهيئات المشتركة فيه.

  ومن المهم لنجاح هذا التنسيق أن تدرك هذه الهيئة المركزية أنها ليست عبارة عن هيئة جديدة تسيطر على الهيئات القائمة بالأمر فعلاً، وأن من واجبها أن تحترم استقلال كل هيئة من الهيئات المشتركة فيها احتراماً تاماً.

  وليس من اليسير معرفة الحاجات الحقيقية في البيئة، إلا إذا أدركت كل هيئة من الهيئات المشتغلة فيها طبيعة عمل الهيئات الأخرى وإمكانياتها وأهدافها الرئيسية وأغراضها الثانوية.

ولهذا كان من الضروري أن تتعارف الهيئات والمؤسسات التي تعمل في نفس الحي أو في نفس المنطقة على نحو يجعلها أكثر قابلية لادراك حاجات البيئة،  وأوفر قدرة على تحقيق أهدافها.

 

 ومن المهم أن تدرك هذه الهيئات أن تعاونها واشتراكها في هيئة مركزية لا يفقدها خاصيتها المتميزة، ولا يضيع من أثر وجودها في زحمة  نشاط الجمعيات والهيئات الأخرى. وهذا ما تحرص عليه كل هيئة، بل ما يجب أن نعترف بأنه المحرك الأساسي لكافة النشاط الإنساني. فكثيراً ما يخبو النشاط الفردي إذا أدرك صاحبه أن جهوده لا يمكن أن تظهر على حدة، ولا يمكن أن تكون موضع التقدير الفردي، نظراً لأن النتيجة الجماعية هي التي تحدد التقدير الحقيقي في نهاية الأمر. لهذا كان من المهم – ويعد هذا من أهم واجبات المشتغل في ميدان التنسيق – أن يقنع الهيئات التي يعرض عليها فكرة التعاون والاتحاد، أن لكل هيئة هدفها الخاص- رغم اتفاقها مع باقي الهيئات في الهدف العام- وأنها ستظل بعد اشتراكها في اتحاد الهيئة الجديدة محتفظة بميدانها الخاص في مجموع الخدمات. وأنه حتى إذا تطلبت المصلحة العامة أن تقتسم الهيئات المشتركة في الاتحاد مجموع الخدمات فيما بينها، فان ما تقتسمه هو نوع هذه الخدمات وليس تقسيم المحتاجين أنفسهم.

  ويتحقق إدراك أفضل للحاجات عن طريق تنسيق جهود الهيئات المشتغلة في نفس الميدان، بما تتيحه للمواطنين من تسهيلات تمكنهم من تحديد الهيئة التي يجب أن يلجأ إليها مباشرة. فإذا أدركت كل هيئة اختصاصات زميلاتها أمكنها أن تحيل العميل الذي يلجأ إليها – على غير فهم منه – إلى الهيئة المختصة بمشكلته. لأنه كثيراً ما تستلزم حالة العميل أن يلجأ إلى هيئات كثيرة مختلفة الهدف، وغالباً ما يكون جاهلاً بطبيعة مشكلته، وبنوع الخدمات التي يمكن أن يلقاها من جانب هذه المؤسسة أو تلك. فعندما يتحقق التنسيق في مجال الخدمات الاجتماعية يمكن أن يتحقق للعميل رعاية أفضل من جانب الهيئات القادرة بالفعل على معالجة مشكلته بدلا من أن يضيع وقته وجهده عبثاً، ويتعرض لعديد من البحوث الاجتماعية التي تنتهي بإعلانه بأن المؤسسة ليست مختصة بمشكلته فينصرف يائساً لا يجد من يرشده إلى بغيته.  

 ثانيا: تحديد أفضل للموارد المختلفة في المجتمع، والتي يمكن استغلالها في صالح المواطنين.

ويعتبر هذا من أهم الأسس والدعائم التي يقوم عليها تنسيق الخدمات الاجتماعية بين الهيئات التي تؤدي نشاطاً اجتماعياً في بيئة واحدة، وكذلك الهيئات ذات الهدف الواحد في المجتمع بأكمله.

فعن طريق تنسيق الجهود وتوحيد الخطط إزاء المشاكل الاجتماعية القائمة في محيط نشاطهم، يمكنهم أن يضغطوا مصروفاتهم مع زيادة مواردهم إلى أقصى حد. هذا من جانب، ومن جانب آخر يمكن لهذه الهيئات عن طريق الحملات المنظمة لجمع المال أن تزيد من مواردها زيادة كبيرة، لم يكن من اليسير توافرها لو تشتت الجهود ووسائل الدعاية في سبيل جمع التبرعات، التي تعد بحق الركن الأول من أركان ميزانية المؤسسات الاجتماعية، وبهذا تتمكن من رفع مستوى الخدمات.

هذه هي النقط الأساسية التي تميز كلا من التنظيم والتنسيق والتخطيط – ومنها نتبين أن التنسيق عملية سابقة لكل من التخطيط والتنظيم في الإطار الاجتماعي وإن كان البعض يدمج التنسيق في التنظيم ويطلق عليه اصطلاحاً واحداً هو التنظيم (Organization) باعتبار أن التنظيم يقوم ضمنا على تنسيق الجهود وهذا هو الاتجاه السائد في المجتمع الأمريكي حيث تستخدم عبارة "تنظيم المجتمع" (Community Organization) بمعناها الشامل الذي يتضمن التنظيم والتنسيق في نفس الوقت. ويميل الفرنسيون إلى التحديد في استخدام اصطلاح "التنظيم" و "التنسيق" فيطلقون على الأولى لفظ (Organisation) أما التنسيق فيطلقون عليه اصطلاح (Coordination des Oeuvres ) وفي المجتمع العربي كثيراً ما يستخدم اصطلاح "التنسيق" بمعنى "التنظيم" وأحياناَ أخرى بمعناه المحدود الذي تعارفنا عليه.

   ولهذا وجدنا من المفيد أن نحدد تحديداً واضحاً مدلول كل من هذه المصطلحات الثلاثة، ليكون استخدامها قائماً على فهم علمي، ونتدارك الخلط في مفهوم كل منها. ولا شك أن هذا التحديد يعد خطوة ضرورية في سبيل تحديد أركان فن "تنسيق الخدمات الاجتماعية" والمساهمة في النهوض بدراسته إلى المستوى الذي يتناسب مع تقدم العلوم والفنون. 


 

*  "تنسيق الخدمات الاجتماعية وإدارة المؤسسات", د. محمد طلعت عيسى, مكتبة القاهرة الحديثة.


 

 

أنظمة القيادة والإدارة *

 

إليك فيما يلي نظرة موجزة على كيفية تطور مفاهيم الإدارة وأنظمتها على مدى فترة 50-60 عاماً الماضية, وستجد أن لكل مفهوم أو نظام منها نقاط قوته وضعفه. فالازدهار التعليمي والتقني والاقتصادي أتاح الآن لكل العاملين نطاقاً أكبر وأعمق للمشاركة في صنع القرار.

 

لو أننا في زمن يمكن فيه ممارسة الإدارة كمهنة, إذن فما المؤهلات الأساسية لهذه المهنة؟ هل نثق بأوراق الاعتماد التقليدية (درجات جامعية, أو اختبارات إجازة, أو أقدمية, أو سنوات خبرة). أم أن الإجراءات غير الرسمية أجدر بالثقة (اتصالات شخصية, ثقة, " نفوذ ")؟  

ما المؤهلات الأساسية للمدراء في اعتقادك؟ وما تعريفك للمدير المحترف؟ 

 

 

Rounded Rectangle: كلما تقدم بي العمر, أصبحت أعير انتباهاً أقل لما يقوله الناس, واركز أكثر على ما يفعلون.
أندرو كارنيجي
 

 

 

 

 

 

 

 


 
أنظمة الإدارة والقيادة المتطورة

 

تطويرية

الجوانب

نظام السلطة

النظام الفني

نظام التفاعل

نظام صنع القرار

نظام الأهداف

صورة المدير

شخص يتحمل المسؤولية

مدير علمي

متفاعل وذو علاقات إنسانية

مخطط وصانع قرار

مدير وقائد محترف

عالم العجائب

رسوم تنظيمية, وإجراءات سياسية

أساليب تعتمد على المبادئ والأصول.

علاقات فردية وجماعية

بدائل واحتمالات

قوى داخلية وخارجية

منهج اللغة

خطط, نظم, بادر, قس

إجراء تشغيل قياسي

علاقات وتعاضد

قواعد كمية خاصة بالقرارات

خطط عمل واهداف ونتائج

بؤرة المؤسسة

نفذ السياسات والأوامر

وحدة إنتاج أساسية

مجموعات رسمية و غير رسمية

نظام للمنطق والمتغيرات

وصاية تعاونية متزنة

الطبع والأسلوب

مهيكل ومتسلط

صارم وإجباري

اختياري وهادئ

مرتب ومبرمج

خطط وأداء

التوكيد والبؤرة

تسلسل القيادة والقنوات والأداء

تدفق العمل وقياس الأداء

علاقات تفاعلية وردود أفعال

علاقات منطقية وعقلانية

استقلالية مع تحمل المسؤولية

إجراءات استعراض التقدم

نادٍ إداري قائم على السمات

صيغة عملية, إجراء

تبادل بين الأشخاص

معاينة فنية

أداة تحليلية قائمة على الحقائق

في أسوأ الظروف يمكن أن تكون

مهيمنة, توجيهية, قسرية

جاف, آلي

تقييمي, مرضي, هادئ

مجرد, موضوعي, لا إنساني

متوافق, مهيمن, مؤثر

في أحسن الظروف يمكن أن تكون

نظام, توجيه, تقدم

نظرة متحيزة للإدارة والعمليات

شخص جماعي, سلوكي

قرار تفاعل منطقي

تعاون, عمل جماعي, إنجاز

 


 

*  فكِّر كما يفكر المدراء, د. روجر فريتس, مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع, ص 3-5, الطبعة الأولى 2002.


 

  

  

 

   

 إعداد جدول الأعمال *

 

 تتمحور أفضل طريقة للتأكد من أن المشاركين في الاجتماع على دراية بالهدف من وراء الاجتماع حول إرسال جدول أعمال واضح إليهم مقدماً قبل موعد الانعقاد. وهناك طرق عديدة لإعداد جدول الأعمال, لذلك عليك اكتشاف أفضل الجداول التي تناسب الأهداف المرجوة من وراء الاجتماع واستخدامها.

 تصنيف جدول الأعمال

  يتألف جدول الأعمال من قائمة بالموضوعات الضرورية المزمع طرحها للنقاش. ولا بد أن تكون القائمة مختصرة وبسيطة وواضحة. وفي مستهل العمل يتعين جمع كل المعلومات المطلوبة, ومن ثم تصنيف الموضوعات المراد طرحها للنقاش, وقد يكون من المجدي التشاور مع المشاركين الآخرين. وإذا ما كانت هناك موضوعات متعددة مطروحة للنقاش, فيجب تحديد وقت محدد وتخصيصه لكل موضوع كي نتفادى تجاوز حصص الوقت المحددة لموضوعات الاجتماع. ويعتمد زمن البدء في إعداد جدول أعمال الاجتماع على مقدار الوقت المخصص للإعداد.

  

 نقاط للتذكير

 

 *  يجب أن يحتوي جدول الأعمال على تفاصيل تاريخ انعقاد الاجتماع ووقته ومكانه والغرض منه.

 *  يجب أن يكون جدول الأعمال محدداً ودقيقاً للهدف الرئيسي للاجتماع.

*  إلمام كل المشاركين بما هو متوقع منهم في الاجتماع. 

*  الوقت المحدد لكل موضوع يكون مؤشراً لأولويته في المناقشة. 

*  لا يتعدى وقت الاجتماع الوقت المحدد له قدر الإمكان.  

  

 تنظيم جدول الأعمال

 

 عند الشروع في تصنيف جدول أعمال لاجتماعك حاول ترتيب الموضوعات بشكل منطقي مع تجميع الموضوعات المتشابهة معاً, وهذا من شأنه أن يحول دون تكرار الإجراءات. وعادة ما تتصدر عملية تدبير الشؤون الداخلية للمؤسسة وترتيب جدول الأعمال, ومنها تعيين رئيس الاجتماع وتقديم الاعتذارات الخاصة بالتغيب عن الحضور, وذلك قبل الانتقال إلى التصديق على محاضر الاجتماع السابق, والاستماع إلى التقارير الخاصة بالمهمات التي تم التكليف بها إبان الاجتماع السابق. وعليك تحديد الموضوعات المتداولة بدقة واهتمام. فمنها على سبيل المثال: الحسابات المالية الأخيرة, وهي من الموضوعات التي من المتوقع أن تدور حولها المناقشات, وأخيراً يجري السماح بطرح موضوعات أخرى على مائدة النقاش, ومن ثم التخطيط لتحديد تاريخ الاجتماع التالي ووقته ومكانه.

 توزيع المهام الخاصة بجدول الأعمال

 عند الانتهاء من عمل المسودة الخاصة بجدول الأعمال, قم بإرساله للمشاركين الآخرين للتعليق وإبداء الرأي وإضافة أية ملاحظات, أو لإقراره والموافقة عليه. وإذا رغبت في إضافة أية مفردات أو إلغاء أية بنود من جدول الأعمال الذي سبق إجازته, فإنه يتعين عليك الحصول على موافقة المشاركين. ومن المتوقع والمرجح أن يوافقوا على الإلغاء مع الإحجام عن إعطاء الموافقة فيما يختص بالإضافة, إلا إذا كانت لهم مصلحة خاصة في ذلك, وليس مقبولاً أن تقوم بتزويد المشاركين بجدول أعمال منقح ومعدل بسبب المرض المفاجئ لرئيس الجلسة أو لحدوث تغيير مفاجئ في الظروف والأحوال المالية, وبعد ذلك يمكنك توزيع جدول الأعمال النهائي قبل الموعد المقرر لانعقاد الاجتماع بوقت مناسب.

  

 أشياء للإنجاز

 1.     اتخاذ قرار فيما يختص بالموضوعات المطلوب إثارتها وطرحها خلال الاجتماع.

 2.      إرسال مسودة بجدول أعمال الاجتماع إلى كل المشاركين مع دعوتهم للإداء بمقترحاتهم بخصوص الموضوعات الأخرى.

 3.     القيام بدمج أية اقتراحات ضمن المسودة التالية.

 4.     إعادة توزيع جدول الأعمال وتداوله بين كل المشاركين, ومطالبتهم بالتصديق على جدول الأعمال بشكل نهائي.

 

* إدارة الاجتماعات, مكتبة لبنان ناشرون, ص 22-23, الطبعة الأولى 2001.


 

 

 أهمية الإدارة المشتركة *

 

 عادة ما تعني المشاركة داخل منظمة ما, أن يكون للأعضاء المتأثرين أو المرتبطين بقرار ما أو رأي في صنع هذا القرار. ومثل هذه القرارات قد تشتمل على حل المشكلات أو وضع جداول الأعمال أو توزيع المهام أو التدريب, أو أي عدد من الموضوعات التي ترتبط بأعمالهم. يشترك الأعضاء في تحديد الأهداف, وفي تقييم أداء بعضهم البعض, وقد يقررون أيضاً كيفية توزيع المكافآت. ومهما يكن القرار, فإن الحقيقة الضمنية, هي اشتراك الموظفين مع رؤسائهم في القيادة.

  لا يعني هذا بالضرورة أن كل المنظمات التي تمارس نظام الإدارة المشتركة هي منظمات ديمقراطية. فليست آراء الجميع متساوية, ومن المحتمل ألا تؤخذ جميع القرارات بالتصويت, الأكثر احتمالاً أن يكون لكل عضو الحق في محاولة التأثير على عملية صنع القرار, عندما يؤثر هذا القرار عليه. وعلى الأقل يصبح الموظفون في هذا الجو التشاركي واثقين أن الإدارة لن تتخذ قرارات تعسفية ضد مصلحة الموظفين, وإذا حدث فسيكون بناء على معرفة مسبقة. في وضع الإدارة المشتركة الحقيقة, تقوم العلاقة بين الإدارة والموظفين على أساس الثقة والاحترام والمصارحة. يعتقد بعض المديرين أن مثل هذه المشاركة تدل على التنازل عن حقوق ومسؤوليات الإدارة, ويقولون إنها طريقة سهلة يتخلى بها المديرون عن التزامهم, لكن الوصول إلى مشاركة الموظفين ليس أمراً سهلاً. أحياناً يتطلب الأمر من الأعضاء وقتاً طويلاً للوصول إلى الثقة والمصداقية الضروريتين لتطبيق الإدارة المشتركة. إنها عملية تنشئة, يمكننا رؤية النتائج – التي تأخذ أحياناً وقتاً طويلاً – متمثلة في الالتزام الوظيفي العميق والحافز المتزايد والإنتاجية الأعلى.

كان عالم الاجتماع ومدير معهد البحوث الاجتماعية بجامعة ميتشجان, رينسيس لايكيرت أحد أهم المؤيدين لفكرة الإدارة المشتركة. كان اقتناع لايكيرت القائم على سنوات من البحث في الشركات, أن أفضل القرارات تنتج عن المشاركة, وأن المشاركين في صنع هذه القرارات يكونون أكثر التزاماً في عملية تنفيذها من أولئك الذين لم يشاركوا في صنعها. نشر لايكيرت بحثه في كتابين هما: "أنماط إدارية جديدة" عام 1961, و "المنظمة الإنسانية" 1967, وحدد فيهما أربعة نظم للإدارة هي: 1. الاستغلالي المتسلط, 2. المتسلط المعطاء, 3. التشاوري, 4. المجموعة المشتركة.

 وفيما يلي وصف للأنماط الثلاثة الأولى:

 1.     الاستغلالي المتسلط:

 الإدارة لا تثق بالمرؤوسين ولا تأخذ بآرائهم في تحديد السياسة العامة, واتخاذ القرارات. ينبع الحافز من الخوف, والتهديدات, والمكافآت أحياناً. ينساب الحوار غالباً من أعلى إلى أسفل, وما يصعد من أسفل إلى أعلى لا يكون دقيقاً, ويعبر عما يظن الموظفون أنه ما يريد المدير سماعه. تتحدد الأهداف من القيادة العليا.

 2.    المتسلط المعطاء:

تكون العلاقة بين الإدارة والموظفين علاقة السيد والخادم. يضم هذا النظام بعض المشاركة من الموظفين, ومكافآت أكثر من النظام الأول, وانسياباً أفضل قليلاً للمعلومات من أسفل إلى أعلى. هذه المنظمة أبوية وودودة بخلاف النمط الأول, لكنها لا تهتم كثيراً بإرضاء الموظفين.

 3.    التشاوري:

 الإدارة تتحكم في الأمور, لكن يمكن أن تستشير الموظفين قبل الوصول إلى القرارات, أو الحلول لبعض المشكلات. الحوار من أسفل  إلى أعلى أفضل, لكن الموظفين ما زالوا حذرين مما يصل إلى الإدارة. فالمعلومات غير السارة, وغير المرغوبة لا يتم عرضها بصراحة. يدرك الموظفون أيضاً أن مساهماتهم في اتخاذ القرارات قد لا تؤخذ بجدية.

وأثبت لايكيرت أنه لم يكن وحده في الاعتقاد بأن المشاركة تنتج شركات أكثر فاعلية, فالغالبية العظمى ممن قابلهم, سواء كانوا مديرين أم مرؤوسين يعتقدون أيضاً أن مؤسساتهم تعمل بشكل أفضل عندما تتم المشاركة في القيادة, وعندما ينساب الحوار بحرية وعندما يستطيع الموظفون الانضمام إلى عملية تحديد الأهداف, وعندما يساعد المرؤوسين في صياغة القرارات التي ستؤثر عليهم. يزعم لايكيرت أنه كلما اقتربت المؤسسة مما أسماه النمط الرابع (المجموعة المشتركة), كانت أكثر فاعلية. وهذا وصف النظام الرابع.

 4.    المجموعة المشتركة:

 تثق الإدارة بالموظفين وتعتبر أنهم يعملون بإرادتهم نحو تحقيق أهداف المنظمة. أعضاء المنظمة محفوزون بالمكافآت, والموظفون ملتزمون – على كل المستويات – بمناقشة وتحديد الموضوعات الهامة بالنسبة لهم. الحوار دقيق تماماً, ويتدفق من أسفل إلى أعلى, ومن أعلى إلى أسفل, وداخل المستويات الواحدة. الأهداف لا تتحدد بأمر الإدارة العليا, وإنما بمشاركة الأعضاء الذين سوف يعملون على تحقيقها. تعرف الإدارة تماماً – عن طريق تدفق المعلومات بحرية في جميع الاتجاهات – ما المطلوب لإنجاز العمل, ويدرك العاملون في المستويات الأقل مدى أهمية أن يكون المدير على علم بكل ما يحدث, والإدارة لا تشعر أن نشر المعلومات يعني التنازل عن النفوذ والمكانة السامية.


 

*  بناء فريق عمل ناجح, توماس ل. كويك, مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع, ص 27-29,  الطبعة الأولى 1999.


 

 

أسس إدارة الحوار *

 

 إدارة الحوار فن ومهارة, وهو يتطلب الإفادة من التجارب الشخصية, حب التفاعل مع الآخرين, تقبل العادات والتقاليد, الإصغاء واحترام الآراء. وإدارة الحوار فن لا يقوم على الموهبة وحدها, بل يتطلب عملاً متوصلاً على الذات وممارسة يومية مع الآخرين.

  

 ولنجاح جلسات الحوار, لا بد من توضيح بعض المفاتيح التقنية الأساسية ومن أهمها:

 *  التمهيد للانتقال بالمشارك من مرحلة لأخرى, من خلال توفير أجواء مريحة وودية, مع شيء من المرح.

 *  تزويد المشاركين بالمعلومات وبعناوين النقاش والنقاط المتعلقة بهم.

*  التأكيد على وجوب احترام قيم الآخرين وآرائهم.

*  التحفظ تجنباً لجرح مشاعر الآخرين. 

*  طرح الأفكار والمعلومات المتناسبة مع استعداد المشاركين لمناقشتها ضمن المجموعة. 

*  احترام حرية عدم الإجابة من قبل المشاركين على أي سؤال. 

 *  التريث عند الاستماع إلى آراء بعض المشاركين المخالفة لآرائه.

*  إبداء المرونة واستبعاد ردات الفعل والأحكام النهائية مع إحاطة الآخرين بالاهتمام وتتبع ردات فعلهم أثناء النقاش.

*  الحضور القوي, وما يقصد به لا يعني اعتماد اللغة لدى الحوار فحسب, بل اللجوء أيضاً إلى لغة الجسد والحركات مثلاً: 

 *  النظر مباشرة في عيون المشاركين والتركيز عند الإصغاء إليهم. 

 *  مواجهة المشارك وجهاً لوجه, عند إدارة الحوار. 

 *  الاستعانة بالابتسامة بما يعزز انفتاح المشاركين وثقتهم. 

   


 

*  علاقات عامة واتصالات, دليل المنسق لجلسات الحوار, حملة معا من أجل أسرة سعيدة, اللجنة الوطنية للسكان, نجوى القصيفي وآخرون, ص4, 1998.

 

 

استثمار الأفراد *

  

ا لتعريف

 الهدف من معيار (المستثمرون في الأفراد) هو مساعدة المؤسسة على تطوير كل أفرادها لتحقيق أغراض العمل.

  

 ومعيار (المستثمرون في الأفراد) – هو عبارة عن معيار يهدف إلى مساعدة المؤسسات على تطوير عامليها, وقد تولد هذا المعيار من الدروس المأخوذة من أحسن ممارسات المؤسسات في المملكة المتحدة وفي الخارج, وهو قائم على المقدمة المنطقية القائلة بأن المستويات العليا من المهارة والخبرة تفيد كلاً من الفرد والمؤسسة على السواء. 

  

 ويمكن الوصول إلى برهان على تشجيع المؤسسة المستمر لعامليها ليطوروا مهاراتهم من أجل تحقيق أغراض المشروع – وسيكون الوصول إليه من خلال التقييم وفقاً للمبادئ الأربعة لهذا المعيار, والتي سيلي ذكرها فيما بعد.

  

 مـزايـا استخدام المعيار

*   يبرهن على التزام المؤسسة بالتدريب والتطوير.

*  يساعد المؤسسة في ممارساتها لاستخدام واستبقاء العاملين. 

*  يوفر إطاراً لتطوير قاعدة المؤسسة المهارية. 

  

 المتطلبـات

 هناك أربعة متطلبات رئيسية للوصول إلى معيار " المستثمرون في الأفراد " .

 1. الالتزام العام من الإدارة العليا بتطوير كل العاملين من أجل تحقيق الأغراض التجارية للمؤسسة.

لا بد أن يكون هناك التزام عام من أعلى المستويات بتطوير الأفراد, وهذا الأمر يشتمل على أكثر من توقيع رمزي أو بيان للنية, بل يتعين أن يكون الالتزام جزءاً من مبادئ أي مدير كبير, وينبغي كتابة الالتزام في الخطة الاستراتيجية, وأن ويعزز بالاجتماعات المنتظمة للتشجيع والدعم والتوكيد, ويتطلب مبدأ الالتزام معرفة الجميع بالأهداف العامة للمؤسسة, وفهمهم لبيان الرسالة – إن وجد – وتفهمهم لالتزام المؤسسة تجاه تطويرهم.

  

 2. المراجعات المنتظمة لحاجات التدريب والتطوير لدى جميع العاملين

 يتطلب معيار " المستثمرون في الأفراد " المراجعة المنتظمة لحاجات التدريب والتطوير وفقاً لأغراض العمل, ويتطلب أيضاً وجود عملية للمراجعة المنتظمة لحاجات التدريب والتطوير لدى جميع العاملين (تقييم الأداء مثلاً), وينبغي على المؤسسة تحديد المسؤول عن تطوير الأفراد, وتتأكد من أن الموارد المطلوبة لتلبية حاجات التدريب والتطوير محددة في عملية التخطيط ومتاحة, وتحتاج عملية المراجعة أيضاً إلى التحقق من أن المدراء لديهم الكفاءة لتنفيذ مسؤولياتهم عن تطوير العاملين, وسوف تشتمل عملية المراجعة – حيثما أمكن – على الأهداف والمعايير الموضوعة لأعمال التطوير. 

 3. مواصلة العمل لتدريب الأفراد وتطويرهم لدى استخدامهم وطوال فترة عملهم.

 معيار " المستثمرون في الأفراد " يتطلب تعريف كل العاملين الجدد بمقر عملهم بشكل فعال, وإعطائهم التدريب والتطوير الذي هم في حاجة إليه لأداء وظيفتهم ( مثلاً: وجود برنامج تقديمي), وتطوير مهارات العاملين الحاليين بما يتماشى مع أغراض العمل, وهذا المعيار يتطلب توعية كل العاملين بفرص التطوير المتاحة أمامهم, مثل:

*  الخبرة العملية                                        * المشروعات الخاصة.

 * الاتصالات الجماعية على مستوى الأقران.            * القراءة الخاصة.

* متابعة العمل.                                        * التدريب الخاص. 

* التعليم الخاص.                                       * التفويض. 

 * التعلم عن بعد.                                       * تناوب الوظائف.

 * إجازات العمل أو الدراسة.                           * الإلحاق.

 * دورة. 

  

 وينبغي اتخاذ إجراء فعال – والتأكد من اتخاذه – لتحقيق أغراض التدريب والتطوير للأفراد والمؤسسة, ويحمل المدراء على عاتقهم مسؤولية تشجيع عامليهم ودعمهم في تحديد وتلبية حاجاتهم التطويرية المرتبطة بالعمل.  

  

 4. التقييم المنتظم للاستثمار في التدريب والتطوير, لتقييم الإنجاز, وتحسين فاعليته المستقبلية.

 يتطلب معيار " المستثمرون في الأفراد " أن تقوم المؤسسة بتقييم كيفية إسهام عملية تطويرها للأفراد في أهداف المؤسسة, وتقييم فعالية إجراءات التطوير من عدمها, وينبغي تقييم محصلات التدريب والتطوير على مستوى الفرد والفريق والمؤسسة, ويتطلب المعيار أيضاً أن تواصل الإدارة العليا التزامها تجاه تطوير العاملين, وأن يكون لديها تفهم واضح للتكاليف والفوائد العامة لتطوير الأفراد.

 ويعتبر تقييم أنشطة التدريب والتطوير مسألة واضحة الصعوبة, عندما لا يتم تحقيق الفوائد من وراء إجراءات بعينها قبل سنوات, وملء استبيان خاص بما بعد التدريب سيوفر الدلائل, ولكنه غالباً ما يكون مجرد رمز فحسب, ومع ذلك فهناك طرق مفيدة للتقييم يمكن تضمينها في العملية:

 * عند تقييم الأداء حيث يمكن تسجيل القيمة.

 * عند عقد جلسات استخلاص المعلومات مع الفريق.

 * عند عقد جلسات استخلاص المعلومات مع المدير أو الرئيس المباشر.

   

  قائمـة العمـل

  1. اقرأ المعيار

 حاول الحصول على تقييم أولي للمضامين الخاصة بمؤسستك وبكل العاملين.

 2. اربط متطلبات المعيار بتفكيرك الاستراتيجي.

 تأكد من أن تدريب العاملين وتطويرهم الموجود في جدول الأعمال الاستراتيجي, يتفق مع متطلبات معيار " المستثمرون في الأفراد ".

 3. عيّن منسقاً

 عيِّن أحد الأفراد من طاقمك كمنسق لمعيار " المستثمرون في الأفراد ".

 4. أجر فحصاً تدريبياً

تعرف على الفرق بين النظرية والممارسة – بيّن ما تتوقعه المؤسسة وما يحدث فعلاً – بالنظر إلى تخطيط وتقييم أنشطة التطوير, تعرف على رأي العاملين الحقيقي في المتطلبات الرئيسية الأربعة لمعيار " المستثمرون في الأفراد " شخِّص الفجوات بين الممارسة الجارية ومتطلبات المعيار. 

 5. أعد خطة لاعتمادها

 ستجد أن بعض جوانب ممارستك أقرب إلى متطلبات معيار " المستثمرون في الأفراد " من الأخريات, ومن ثم فإنه ينبغي توجيه الجهد لسد هذه الفجوات, وكثير من الموارد المطلوبة سيجيء في صورة وقت وجهد, فلا تبخس أيهما قدرة.

 6. شكل مجموعة توجيه

احصل على المشاركين من مختلف أقسام المؤسسة لمساعدة وتشجيع التنفيذ, ومراقبة التقدم, ونقل التغذية الاسترجاعية. 

7 .  بلغ

 اعقد اجتماعات لشرح معيار " المستثمرون في الأفراد ", والالتزام الذي تتعهد به المؤسسة, وما يعنيه هذا للإرادات والأفراد, احصل على موافقة الشخصيات الرئيسية على الخطة, وبلّغها لكل العاملين.

 8.  خطط عملية التدريب

 عيّن وسائل واضحة ومميزة لتخطيط التدريب والتطوير وتقييمه (على سبيل المثال : تقييمات الأداء).

 9.  حدد الموارد واعتمدها

 وعلى الأخص, وقت الإدارة, ولكن أيضاً مع الالتزام الملائم تجاه ميزانية التدريب.

 10. اجمع الدلائل

 سيرغب المقيّم في فحص الأدلة الكتابية على الالتزام والعمل, إلى جانب زيارة مقر عملك للقاء العاملين. ابدأ ببناء مجموعة من الدلائل التي تبرهن على التمسك بالمبادئ.

 11. اطمئن على التقدم

 قم بإجراء مراقبة منتظمة للاطمئنان على سير العمل كما هو مخطط وعلى تسجيل الدلائل, وينبغي أن لا يُكتفي بإجراء هذه العملية مرة واحدة سنوياً, بل ينبغي إجراؤها مرتين أو ثلاث سنوياً.

12. أعد بروفة اختبارية

 رتِّب مع مستشارك الخاص بمعيار (المستثمرون في الأفراد) لإجراء تدريب سابق لعملية التقييم, لمعرفة مدى قربك من الحصول على المعيار أو بعدك عنه, وهذا الإجراء سوف يساعدك على الإعداد للتقييم.

 13. التقييم

 التقييم حسب المعيار يتم إجراؤه أولاً وفقاً لمجموعة الدلائل المقدمة, وثانياً من جانب المقيمين المعتمدين الذين يجيئون لزيارة مقر العمل, ويجرون حوارات مع العاملين حول مختلف جوانب المبادئ الأربعة.

 14. ما بعد التقييم

 تذكر أن منحك وضع " المستثمرون في الأفراد " لا يعدو كونه البداية, حيث ينبغي تقييم المؤسسة دورياً لضمان أنها لا تزال تحقق متطلبات هذا المعيار.


 

*  إدارة الأفراد (معهد الإدارة – لندن), مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع, ص 22-27, الطبعة الأولى 2001.


 

 تفهم احتياجات الأفراد  * 

 تذهب احتياجات الأفراد إلى ما أبعد من الأساسيات, مثل: ظروف العمل المواتية والأجر العادل, ولكنه من المستحيل تلبية احتياجات الأفراد العليا مثل: الزهو بالعمل والمشاركة في أهداف المؤسسة, بدون مراعاة الاحتياجات الأساسية.

 إشباع الاحتياجات

 تتفاوت أنواع الاحتياجات لدى الأفراد, وتتمثل احتياجات المستويات الدنيا في الراتب والأمن الوظيفي, وكذلك ظروف العمل المواتية, وعلينا أن نستوفي تلك الاحتياجات الأساسية, ولكن إشباعها لن يحقق الرضا التام, ولكن قد يؤدي الفشل في إشباع مثل هذه الاحتياجات الأساسية إلى شيوع عدم الرضا بين العاملين في أغلب الأحيان, بينما يتم تحقيق الرضا التام, من ناحية أخرى, عن طريق إشباع احتياجات المستويات العليا من الاحتياجات, مثل : الشعور بالمسؤولية, والتقدم وكذلك النمو الشخصي.

                  Rounded Rectangle: علينا التأكد بأنه تم إشباع المستويات الدنيا لاحتياجات الأفراد. 
 

    

 

أولوية الاحتياجات

لقد وضّح العالم النفسي أبراهام ماسلو Abraham Maslow خمس مراحل " لتدرج الاحتياجات", بدءاً من الاحتياجات الأساسية مثل: المأكل والمأوى, بلوغاً إلى المستويات العليا مثل : احتياجات إدراك الذات وتحقيق الذات.

 تشجيع الزهو

 يحتاج الأفراد إلى الشعور بأن إسهاماتهم قيّمة ومتفردة. ويتخذ الإحساس بالفخر في العمل شكلين أحدهما: شكل فردي وآخر جماعي. لو كنا نعمل مثلاً في خط تجميعي, فإننا نسعد بأدائنا في تركيب باب سيارة, على سبيل المثال, ولكننا أيضاً نشعر بالفخر تجاه السيارة بأكملها والتي ساهمنا في إنتاجها. ويتطلب عملنا كمديرين أن نسعى إلى استغلال ذلك الشعور بالفخر لدى الآخرين, وأن نشعر نحن أيضاً بالزهو تجاه قدرتنا على معاملة الموظفين معاملة تؤدي إلى نتائج إيجابية. ويتحتم على الإدارة والعاملين أن يشعروا بالزهو لانتمائهم إلى مؤسسة تحوز الإعجاب.      

تحديد مصادر الإحساس بالرضا

احتياجات المستويات الدنيا

احتياجات المستويات العليا

ظروف العمل :

ساعات عمل مناسبة, ومحيط عمل مريح,

أوافق على ظروف العمل المادية.

الاهتمام الوظيفي:

الرضا النابع من الوظيفة نفسها ومحتوياتها, والقيام بها: أحب نوع العمل الذي أقوم به.

الإشراف:

توفير المديرين المباشرين للتشجيع وتفويض السلطة

 " أحبذ الطريقة التي أعامل بها ممن يتابعون أدائي".

الإنجاز:

وجود الدافع للوصول إلى الأهداف وأداء المهام بدرجة عالية من الفاعلية " عملي يعطيني الإحساس بالإنجاز".

الأمن:

الشعور بالثقة في وضعية المؤسسة والشعور بالانتماء: " أشعر بإحساس جيد تجاه مستقبل المؤسسة".

الالتزام:

المتعة من خلال الشعور بالانتماء إلى المؤسسة والتعريف بها " أشعر بالفخر عند قولي إنني أعمل لدى تلك المؤسسة".

الإدارة:

فهم أساليب الإدارة: " أشعر بأن المؤسسة تقوم بالتغييرات اللازمة.

المسؤولية:

مطالب العمل التي تؤدي إلى تقديم كل ما لدى الأفراد, ولكن عن طريق العدل والمكافأة " أنا أرحب بكم في العمل المتوقع مني أن أقوم به".

الاتصال:

الوعي التام بخطط المؤسسة والإسهام في التخطيط: " أستطيع أن أفهم وأتبين مخطط (استراتيجية) المؤسسة".

التفرد الشخصي:

فهم الأفراد لوضعهم في الخطة الشاملة " أستطيع أن أرى كيف يرتبط عملي بمخطط المؤسسة ككل.

 


 

* إدارة الأفراد, دورلنغ كندرسلي, مكتبة لبنان ناشرون, ص 8-9, الطبعة الأولى 2001.


 

 بناء الفريق *

 

أنت الآن أمام مجموعة من الأشخاص يعملون في " مستوى الارتباك ". وهذا يرجع إلى أن المجموعة تلتقي لأول مرة لبناء فريق، والتغيير يولد مخاوف وعدم ارتياح نفسي حتى وإن انطوى على عواطف ايجابية. إذن ماذا أنت فاعل؟ أنك تملك السلطة والنفوذ، ولا بد أن يكون لديك فكرة واضحة عما تريد أن تحققه ولماذا في الاجتماع الأول، وعليك أن تشعر بالثقة نظراً لأنك الوحدي القادر مبدئياً على العمل في مستوى عالٍ من النمو.

ومهما كان الشيء الذي تريد أن تعمله، تبادله مع الآخرين كي يكون بمثابة انطلاق لهم. فإذا كان أعضاء فريقك يعرفون مسبقاً هدف الاجتماع، فإن ذلك سيبدد الشكوك والمخاوف مباشرة. سوف تكون هناك فترات صمت في البداية ولذا لا تسمح لذلك بأن يربكك. كذلك ستحصل على الموافقة بشكل رئيس على صورة ايماءات لا كلمات استجابة لأي شيء تقول أنه الهدف!!

 كن صادقاً وأميناً مع نفسك، فإذا كان أعضاء الفريق الذي تقودهم معروفين لك، ولديك لمسة فردية وكنت شخصاً يركز على النتائج الواقعية (تجمع مهارة التركيز والتنفيذ)، فعندئذٍ كن صادقاً ومنسجماً مع هذه الحقيقة. هذا وربما تكون المقدمة التالية للاجتماع مناسبة:

 " حسناً، دعونا نبدأ الاجتماع، أشكركم جميعاً على حضوركم في الوقت المناسب. ربما تتساءلون عن سبب وجودكم هنا وعن الغرض من هذا الاجتماع. حسناً، الأمر بسيط. فأنتم تعرفونني، فأنا أحب أن أحقق نتائج. وهذا هو ما يدور الاجتماع حوله. أعتقد أننا سنحقق نتائج أفضل إذا عملنا بشكل أفضل كفريق. وهذا هو الهدف الذي نحن هنا من أجله، أي تحديد كيف يمكننا أن نحسن عملنا على شكل فريق. وأن نتفق على خطة عمل قبل نهاية الاجتماع. هل هذا مقبول؟

 من فضلك انظر إلى الشكل (1-1) ودعنا نناقش كل عنصر من عناصر العملية على حدى.  

       

 

 

 

 

 

Oval: اعترف بالمخاوف والشكوك
Oval: قدم أسلوب استدرار الأفكار وطبقه
Oval: اتفق على موعد الاجتماع القادم والغرض منه
Oval: اتفق على
 العملية
Oval: اشرح
 الدور
Oval: اتفق على
 الأهداف
Oval: تبادل 
المعلومات
Oval: اتفق على الإجراءات

  

 

 

 

 

 

 

 

 


 

(خطوات بناء الفريق)


 

اعترف بالمخاوف

لقد رأينا في الملاحظات الافتتاحية السابقة أن باني الفريق الفعّال و المبتدئ اعترف بالمخاوف والشكوك و اتفق على الهدف بأسلوبه الخاص.

 

إن الاتساق في الأسلوب مهم جداً فمثلاً، قد يعمد القائد الأقل ميلاً من ناحية طبيعية نحو أسلوب الفريق غلى تلخيص عملية بناء الفريق، وينجز المهمة ويحصل على موافقة لفظية، بينما قد يعمد القائد الأكثر ميلاً نحو أسلوب الفريق إلى اشراك أعضاء الفريق في تحديد العملية. وهذا في الحقيقة غير مهم. بل المهم هو الاتساق في الأسلوب.

 

إن أساس بناء الفريق والتعاون هو الحل الفعال للمشكلة سواء كانت المشكلة هي الرؤية أو تعريف المهمة أو خطوات إنجاز المهمة. فإذا عملت في الاجتماع الأول كمسهل لجلسة عصف ذهني، أو طلبت من عضو معين أن يقوم بهذا الدور (استناداً إلى تفضيلك في جدول نقاط قوة الفريق)، فعندئذٍ ستسير  الأمور بشكل جيد لآن الجميع يمارسون السلوكيات المناسبة بخصوص طرح الأسئلة والإصغاء وعدم توجيه الانتقاد.

 

وإذا قمت أنت كباني فريق فعال بإدارة عملية اكتشاف فعالة يقوم بها الأعضاء في الاجتماع الأول، فإنك بذلك تحدد النمط السلوكي الذي سيولد النجاح. وكذلك ستثبت لفريقك، مهما كان أسلوبك الخاص، إنك تعني ما تقول عندما يتصل الأمر بتحسين أداء الفريق.

 

اتفق على الهدف

عندما يعرف الجميع ويفهمون سبب حضورهم للاجتماع، فإن ذلك سيخفف من التوتر بشكل ملحوظ.

 

تبادل المعلومات

أنت تعرف عن الفرق أكثر بكثير مما يعرفه أي من الأعضاء الحاضرين. ولذا تبادل معلوماتك معهم. ومن الأمثلة على هذه المعلومات أهمية العملية لبناء الفرق وإنجاز المهمات، وكيف سيقرر أعضاء الفريق معاً العمليات المناسبة، و أهمية أن يكتشف الأعضاء نقاط قوتهم وأن يستخدموها ......... و هكذا.

 

 

 

اشرح دورك

جزء رئيس من دورك كباني فريق فعّال هو أن تدير التوقعات. فإذا لم يتم إداراتها بوضوح، فإنها ستحدد بشكل ضمني. وإذا كانت التوقعات ضمنية، فإنه سيكون هناك باستمرار فجوة بين القائد والتابعين وغالباً ما يكون ذلك على حساب التابعين في التقييم السنوي.

سوف تكون لك صورة معروفة في عيون أعضاء فريقك إذا كنت تعرفهم من قبل. وإذا لم يكونوا على معرفة بك، فإن الأعضاء الجدد سيكونون أفكاراً وتوقعات للقائد من خبرتهم السابقة ومن نظرتهم إلى القيادة الجيدة.

إذا أوضحت لأعضاء الفريق أن دورك يتمثل في المساعدة على بناء فريق فعال، وإدارة عملية متفق عليها لتحقيق هدف الفريق وهدف المهمة، لا أن تخبرهم بما يفعلونه، فعندئذٍ يجب أن يقبل ذلك كمنحى جديد. وعليك أيضاً أن توضح أن هناك دائماً أزمات ومشكلات يمليها العيش في عالم متغير، وذلك ستكون هناك أوقات يضطر فيها لفرض سيطرتك. وهذا أيضاً سيلقى تفهماً وقبولاً وخصوصاً إذا أضفت أنك ستقوم دائماً بشرح وتوضيح الأسباب والحيثيات.  

قدم أسلوب استدرار الأفكار وطبقه

من المهم جداً أن تخصص جزءاً يسيراً من الاجتماع لحديثك بينما يصغى أعضاء الفريق لك. فهذا جزء ضروري من الاجتماع إذ أنك تحتاج لآن تتحدث بينما يريدون هم أن يستمعوا. وكلما طرحت أسئلة أكثر، حتى لو لم تحصل على إجابات، كان ذلك أفضل، وخلال (15 دقيقة)، ادخل في مرحلة الاكتشاف. فإذا كان اسلوب استدرار الأفكار أسلوباً جديداً، فإنك ستحتاج توضيح المبدأ الذي يقوم عليه وكذلك الخطوات المتضمنة فيه، ولاربما ستحتاج إلى تقديم تدريب على بعض الموضوعات البسيطة للتأكد من خلق البيئة المناسبة.

ثم طبق هذا الأسلوب على السؤال التالي: "ماذا نحتاج لعمل ولبناء فريق فعّال؟ وهذا أفضل من السؤال " كيف نبني فريق قعال؟ إذ أن الصيغة السابقة تركز على العمل. و الأفكار، كما نعلم، ما هي إلا أعمال بديلة أو مجالات للعمل.

 

اتفق على العملية (الخطوات)

يجب أن يتمخض عن أسلوب استدرار الأفكار هذا عملية لبناء الفريق. تذكر أنك ستكون مساهماً نشطاً كلما جرى استخدام أسلوب استدرار الأفكار في طرح أشياء مثل وضع رؤية للفريق، ووضع تعريف واضح للمهمة و خطوات تحقيقها.

 

من المستحسن أن يكون لديك نظرة واضحة، قبل الاجتماع، إزاء الخطوات التي تريد أن تطرحها. ولا نقصد بذلك أن نفرضها فرضاً، بل كن مستعداً لتغييرها، ولكن أيضاً كن مستعداً لتعزيز الاكتشاف، وإن لزم الأمر فاقترح إضافات أو حذف. وبما أنك تعرف عن عملية بناء الفريق وكيفية تطويره أكثر من أي عضو آخر، لذا لا يقبل عملية ذات مستوى متدن في سبيل الحفاظ على الاجماع. فإذا توصل الفريق إلى العملية المناسبة، فمعنى ذلك أنه سيخرج بأداء مناسب. وإذا لم يفعل ذلك فإنه لن يتوصل إلى أداء مناسب.

 

لقد استعرضنا فيما سبق العمليات الخاصة بتكوين لؤية للفريق وإنجاز المهمة. وسعياً للتكامل والترتيب وإضافة لبنود جديدة، فإننا نقترح ما يلي:

Ø        إقامة مناسبة اجتماعية لأعضاء الفريق فقط.

Ø        جمع معلومات عن المهمة والفريق.

Ø        تبادل المعلومات بما في ذلك نقاط قوة (مهارات) الفريق ومضمونات تشكيلة الفريق.

Ø        وضع رؤية للفريق.

Ø        الاتفاق على الأهداف العامة والمحطات المرحلية.

Ø        استدرار الأفكار حول الاحتياجات الفنية والإجراءات والتوقيت.

Ø        إعداد كشف بالمصادر-الاتفاق على الميزانية، ومن يعمل ماذا ومتى و التأكد من تعيين الأدوار واستخدام المهارات.

Ø        تنفيذ المرحلة الأولى المتفق عليها والحصول على دعم متفق عليه وكذلك تغذية راجعة وآلية للمراجعة.

 

اتفق على الأعمال (المهمات)

قبل إنهاء أي اجتماع، يجب أن يكون هناك مراجعة لما دار في الاجتماع للتأكد من الفهم، ثم يجب أن يكون هناك اتفاق بكأن من سيفعل ماذا ومتى قبل احضول للاجتماع التالي. وسوف يتم تحديد هذه الأعمال من خلال التقدم الحاصل في خطوات المهمة / الفريق. فمثلاً، قد يقوم أحد الأعضاء بتنظيم مناسبة اجتماعية، وقد يقوم عضوان آخران بجمع معلومات تتصل بالمهمة، وقد تقوم أنت أو أي عضو آخر بإنجاز جدول نقاط قوة الفريق، وقد يقوم آخر النظر في أنظمة الدعم والمساندة، وقد يقوم العضو الأخير (وربما أنت) بكتابة محضر الاجتماع وتقديم نموذج للعملية (الخطوات) لدراستها في الاجتماع التالي.

 

اتفق على موعد وغرض الاجتماع التالي

ربما يكون أعضاء الفريق قد اتفقوا على عقد اجتماعات أسبوعية منتظمة، وفي تلك الحالة يعرف الجميع موعد الاجتماع التالي في مفكرته قبل أن يغادر، وكذلك أن يتفق الجميع على هدف ذلك الاجتماع.

 

خاتمة

سوف يكون اجتماعك الأول نصراً محققاً فهو مفتاح النجاح. في حين ستكون الاجتماعات اللاحقة، على افتراض الاتفاق على العملية، مجرد توجيه العملية نحو نهايتها الناجحة. تذكر أنه عندما يكتسب الفريقة ثقة وكفاءة، فإن عليك أن تدخل التغذية الراجعة بشأن الأداء الفردي، ولكن ليس في وقت مبكر جداً. ومثل تلك الجلسات (جلسات التغذية الراجعة) يجب أن تعالج بحرص و عناية. وأن تعقد عندما يكون هناك إجماع عليها، وأن تتبع قاعدة (1/2). ونعني بهذه القاعدة شيئين يؤديهما العضو بشكل جيد و يجب تطويرهما أكثر، و شيء واحد يحتاج إلى تحسين.

 

وتمثل هذه الجلسات اجتماعاً للفريق، و يفضل أن تكون غير رسمية و المتحدث فيها هو ليس أنت (القائد) ولا أعضاء الفريق الآخرين بل هو الفرد نفسه. فنحن نعرف أكثر. ولذا، اتبع منحنى "تعزيز الاكتشاف".

 

وإذا عولجت بطريقة صحيحة، فإن تلك الجلسات ستصبح أدوات ربط و تماسك مؤثرة تمكن الفريق من مساعدة الفرد على النمو والتطور انطلاقاً من قاعدة قوية.

 

ومع ذلك، فإننا لا نتعامل مع مفهوم ثابت عندما يتعلق الأمر بالفريق، بل إننا نتعامل مع مفهوم دينامي نشط ومتغير. وعليه، فإن فريقك سيخضغ لسلسلة كاملة من التغيرات، وكل منها يحمل في طياته إمكانية تقليل الأداء أو تدميره.

 


 

*   كيف تنمي قدرتك على بناء فرق العمل؟، روبيرت اليكس وايت، بيت الأفكار الدولية، 1998.

 

 

 

فوائد فريق العمل *

 

 

يؤدي العمل داخل فريق إلى فوائد لكل من أعضاء الفريق, والمؤسسات التي يعملون فيها. والتعاون هو الفائدة الأساسية. يرغب الأعضاء في العمل معاً وفي مساندة أحدهم الآخر لأنهم يتوحدون مع الفريق ويريدون له أن يكون لامعاً وناجحاً, وبذلك تقل المنافسة الفردية. يريد الأعضاء ما هو أكثر من التعاون مع بعضهم من أجل مصلحة الفريق، لذلك فهم يشتركون مع بعضهم البعض, ويغمسون أنفسهم بإرادتهم داخل الجهود التي يبذلونها.

 

ينقل أعضاء الفريق الذين تعلموا تقديم الدعم والثقة ببعضهم البعض المعلومات بحرية, ويدركون مدى أهمية تبادل المعلومات المطلوبة بينهم للعمل بطريقة أكثر فاعلية. تتدفق المعلومات بحرية من أسفل إلى أعلى (من الموظفين إلى الإدارة), ومن أعلى إلى أسفل (من الإدارة إلى الموظفين), وبين الإدارة الواحدة وبذلك يكون للتحاور فائدة أخرى.

 

يوجد أيضاً الاستخدام الأكثر فعالية للموارد, والمواهب, والقوى, والذي يقوم به الأعضاء بحرية تامة بمشاركة أعضاء آخرين بالفريق. فعندما يوجد خلل ما في معلومة محددة, أو مهارة خاصة لدى أحد الأعضاء, فهناك آخر لسد هذه الثغرة الفائدة الرابعة, هي اتخاذ القرارات والحلول في وقت واحد حيث إن كل عضو يستخلص, ويقيم اختيارات أكثر مما يستطيع أن يقوم به فرد واحد. يقل بذلك الوقت المطلوب لإنجاز العمل, لأن الأعضاء يتخذون قراراتهم في آن واحد, وليس بالتتابع كما يحدث غالباً. تتخذ القرارات بإجماع الأعضاء, وعادة ما تكون أفضل من قرار منفرد, حتى وإن جاء به أكثر أعضاء الفريق تألقاً.

 

إن من يملكون المسؤولية عن القرارات والحلول, يشعرون بالتبعية بالتزامهم بتنفيذ تلك القرارات والحلول بنجاح, وتلك هي الفائدة الخامسة. أعضاء الفريق الآخرون يشعرون أيضاً بالتزام قوي نحو الفريق, وبالرغبة في عدم خذلانه.

 

والفائدة الأخيرة هي الجودة, حيث يوجد الاهتمام بتحقيق الجودة والدقة, لأن العاملين يشعرون أنهم جزء من نشاط الفريق, ويرغبون أن يظهر فريقهم بصورة جيدة قدر الإمكان. بالإضافة إلى ذلك يطمئن أعضاء الفريق إلى حصول كل واحد منهم على حاجته من الفريق لإنجاز أفضل عمل ممكن, وذلك نتيجة تعاون الأعضاء مع بعضهم البعض.

 


 

*  بناء فريق عمل ناجح, توماس ل. كويك, مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع, ص 14-15, الطبعة الأولى 1999. 

 

عشر نصائح لرفع الحالية المعنوية لدى الموظفين *

 

1. كن بشوشاً:

 فالروح المرحة للرئيس الاداري غالباً ما تكون مصدراً كبيراً لخلق وتدعيم العزيمة لدى المرؤسين لأنها تحدث نفس الأثر عندهم فهي تخلق جواً ملائما للفكر والتنفيذ، ومن المفاهيم الخاطئة أن ابتسامة الاداري تقلل من كرامته، ونحن لا نقصد هنا الابتسامة التظاهرية وانما الابتسامة الحقيقية التي تظهر من قلب مرح .. اذا جاءك أحد موظفيك وأنت مشغول بعمل ولا يمكن أن تعطيه وقتك وطلبت منه أن يعود اليك بعد نصف ساعة فهل تطلب ذلك منه ببشاشة أم بشكل قاس وعلى وجهك عبوس و تقطيب ؟؟ (( تبسمك في وجه أخيك صدقة )).

2. كن هادئاً:

كل منا يحب التعامل مع الشخص الهادىء لأننا نعرف أنه يستطيع الرقابة على نفسه في الأوقات العصيبة (( ما كان الرفق في شيء الا زانه وما نزع من شيء الا شانه )) .

3. كن ثابت المزاج:

ان الاداري الثابت المزاج لايغير قراراته حسب أهوائه، فمن الخطر أن يكون الاداري متشائماً اليوم متفائلاً الغد ... لأن ذلك يجعل المرؤسين في حيرة من أمرهم ويشعرون هم أنفسهم بالتوتر والتقلب ((اللهم اني أسألك الثبات في الأمر والعزيمة على الرشد )).

4. لا تكن أنانياً:

ان الموظفين لا يثقون في الرئيس الاداري الأناني، خصوصا اذا كان يسعى للحصول على مكاسب نتيجة اقتراحات أو أفكار تقدموا بها، اذا شعرت أن أحد موظفيك يستحق الوظيفة التي يشغلها أنت فهل تتخلى عنها ؟؟ (( لا يؤمن أحدكم حتى يحب لأخيه ما يحب لنفسه )) .

5. كن صادقاً:

ان الصدق لدى الاداري يولد الصدق لدى الموظفين ، فكل الحقائق سواء كانت مريرة أم سارة تكون على المنضدة (( ان الله مع الصادقين )) .

6. كن ذا كرامة:

ليست الكرامة مجرد قناع يضعه الاداري على تصرفاته وانما كرامة المنصب مستمدة من اتجاهات الاداري نحو وظيفته ، واحترامه لمسئوليتها وتقديره لأهمية عمله .

7. كن حسن التصرف:

ليس من حسن التصرف جرح شعور الموظف أو كرامته بأي شكل ؛ لأن ذلك يخفض من الروح المعنوية له ولزملائه، ولا يقصد بحسن التصرف تجنب المسائل غير السارة في العلاقات مع الآخرين، وانما القدرة على الاعتماد على المزاج الايجابي للفرد مثل الاخلاص والواجب والعدالة (( ان فيك خصلتين يحبهما الله ورسوله : الحلم والأناة )) .

8. كن صبوراً:

ان الاداري الذي لا يتميز بالصبر يثير الانفعال في التنظيم فهو يطلب اتمام الأعمال بسرعة غير معقولة، وهذا غالبا ما يؤدي الى الضياع والارتباك فقد قيل (( ان أكبر جهل للطبقات المتعلمة هو جهلهم للجهل )) فبعض الاداريين يتوقعون أكثر من طاقة وامكانيات موظفيهم.

9. كن حازماً:

يجب على الاداري أن يكون حازما في تصرفاته ولكن برقة، والحزم يظهر في استعداد الاداري لتحمل مسئولياته ومقابلة مشكلاته، ولا يقصد بالحزم عدم الانصات للحقائق ، فهذا عناد (( فاذا عزمت فتوكل على الله )) .

10. كن دقيقاً:

يجب على الاداري أن يتكلم بدقة وفي الموضوع دون لف أو دوران واذا لم يكن هناك شيء يقال فانه من الضروري ألا يقول أي شيء حتى لا يقال انه (( لا يستحق الانصات )) لا يتكلم أكثر من اللازم، واذا تكلم فمن الضروري اعطاء فرصة للكلام لكي يُفهم من الآخرين (( لتقل خيرا أو لتصمت ))


 

* د. حسن سفنجة، http://www.annajah.net/modules/news/article.php?storyid=243

 

توفير البرامج التدريبية *

 

أدت أهمية تنمية قدرات الأفراد على جميع المستويات في أن تمتلك بعض الشركات الوسائل التعليمية الخاصة بها, كما تقوم بعض المؤسسات بتعيين المدربين والاستشاريين الخارجين, وتعد برامج التدريب عالية الجودة, بالإضافة إلى التنمية البشرية أموراً حيوية لجميع المؤسسات.

 

تنظيم التدريب

يجب تخصيص نسبة من الإيرادات للتدريب ( 1.5%على الأقل), أو تحديد حد أدنى من ساعات التدريب. وتمثل خمسة أيام في السنة نسبة معقولة, فإذا تمت التضحية بتلك السياسات تحت الضغوط المالية قصيرة المدى, فسوف تفقد المؤسسة ميزة وجود الموظفين الأفضل تدريباً, بل أنها قد تعترف حينذاك بأن التدريب ليس أمراً أساسياً, وعلينا بالتالي: توفير التدريب للعاملين على أن يكون محدداً, لتحسين الأداء الحالي حيث يكون عاماً, لتوفير مهارات أوسع, وأن يكون التدريب المسبق إعداداً للترقية ولإحداث التغيير.

 

 

 

                                                               Cross: يجب أن يكون التدريب هو آخر ما يُحذف من الميزانية, وليس أول البنود التي يتم حذفها. 
          Cross: علينا أن نسأل الأفراد عن أهدافهم الطويلة المدى, وكذلك عن متطلباتهم (تطلعاتهم) وأن نسعى على تحقيقها. 
 

    

 

 

  

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 


 

تقييم النماذج الخاصة بتطوير الأفراد

نوع التدريب

المزايا والآثار المترتبة على التدريب

فني :

تدريبات تتم في محددات وظيفة بعينها. عادة ما تقدم داخل مكان العمل وخلال ساعات العمل عن طريق معلمين أو مشرفين متخصصين.

*  يساعد على أداء المهام بدرجة عالية من الجودة.

*  يتحتم تكراره بشكل منتظم للحفاظ على المهارات المكتسبة حديثاً.

*  يفضل دمجه بامتحان يعطي شهادة أو مؤهل.

نوعي:

التدريب على مبادئ الجودة الشاملة, بالإضافة إلى

 

الأدوات التقنية اللازمة للتطوير. يحتاج مثل هذا التدريب إلى مدربين على درجة عالية من التخصص

*  يوفر إصلاحاً سريعاً للمشكلات الفردية والمشكلات على المدى البعيد, كما يعود بالفائدة على المؤسسة بأكملها.

*  يؤصل فلسفة للتحسين العملي المستمر.

*  يتحتم الحفاظ عليه إلى ما لا نهاية ليصبح أسلوب حياة.

مهاري:

المحاسبات المالية, والتفكير الخلاق, ومهارات التخاطب, وتكنولوجيا المعلومات, والمكاتبات, ومهارات العرض العامة, وتعدد المهارات واللغات, والمقابلات, والبيع وغيرها – سواء أكان ذلك خارجياً أم داخلياً.

*  يستفيد جميع الموظفين من القاعدة العريضة للتدريب.

*  معالجة العصبية عند استخدام المهارات أمام الجمهور.

*  يحتاج إلى فرص للتمرين لبناء الفاعلية والحفاظ عليها.

متخصص:

التعليم للحصول على شهادات في المحاسبة مثلاً, والحقوق, والبنوك والهندسة – خارجياً سواء أكان ذلك كل الوقت أم بعض الوقت.

*  يساعد على توفير المهارات الفردية, ويكون قيمة الفرد, وكذلك للمؤسسة.

*  يؤدي التخصص إلى اختيار انتقائي أفضل للتعيينات المستقبلية في المؤسسة ويحتاج إلى مجهود على مدى زمني طويل.

وظيفي:

التعليم في مجالات التسويق, والتخطيط, وإدارة المبيعات,والمشتريات, وإدارة الموارد البشرية, وغيرها خارجياً, وعادة لا يحتاج مثل هذا النوع من التدريب إلى تفرغ كامل.

*  يؤدي التدريب الوظيفي عادة, وفي أغلب الأحيان إلى أداء أحسن وإلى نمو وظيفي أفضل في المؤسسة.

*  يتحتم ربطه بتعيينات العاملين على المستوى التشغيلي.

*  عادة ما تتجاهل المؤسسات مثل هذا النوع من التدريب عن خطأ, ومع ذلك فهم ببساطة " يتمنون الأفضل".

متعلق بالأنشطة:

مناهج من نوعية المهارات الخاصة: يتعلم الأفراد من خلاله القيادة والعمل الجماعي بواسطة المشاركة في المهام البدنية, مثل, تسلق الصخور.

*  توفر وسائل فعالة لترابط الفريق وإعادة تنشيط قوة العمل.

*  يتعين الإضافة إليه, والتنسيق مع تدريبات إدارية أكثر مباشرة واتصالاً بالعمل.

إدارة :

توفر الخبرة والمعرفة في مجالات مثل: الإدارة

 

الاستراتيجية وإدارة التغير – بنفس التوجه المائل في معاهد الإدارة – سواء أكان ذلك خارجياً أو داخلياً.

*  يتعرف المديرون من خلاله على المشكلات المؤسسية الحقيقية ويعملون على حلها.

*  تأسيس قيم جدية في حالة تطبيق التعليم على العمل الوظيفي.

*  تكون الاستفادة للطرفين في حالة الاحتفاظ الدارسين بالتزامهم.

 


 

* إدارة الأفراد, دورلينغ كندرسلي, مكتبة لبنان ناشرون, 24-25, الطبعة الأولى 2001

 

توزيع المهام على أعضاء الفريق *

 

توجد أنواع عديد من فرق العمل بعضها رسمي والآخر غير رسمي, وكل نوع لا بد وأن توكل إليه مجموعة من المهام التي يجب القيام بها, لذا فإن قادة فرق العمل بحاجة إلى أن يتعرفوا على أهداف كل فريق حتى يمكن توزيع المهام بما يتفق والأسلوب الأكثر ملاءمة لهم.

 

 فرق العمل الرسمية

 

Flowchart: Multidocument: قرر مبكراً أي من نظم الفريق يعد مناسباً لتحقيق أهدافك. 
 
تعتبر فرق العمل الرسمية مطلباً أساسياً لأية مؤسسة, فهي غالباً ما

تتصف بالثبات والاستمرارية, وممارسة مجموعة من الأعمال الروتينية

 المتكررة, وعادة ما تأخذ الأشكال التالية:

 

*  فرق عمل من مختلف الوظائف يتم تشكيلها على المستوى التنفيذي

        من أجل تجميع قدر عال من مستويات الخبرة.

*  فرق عمل وظيفية من متخلف المستويات الإدارية تستهدف تجميع قدر من المعارف الضرورية لحل المشكلات التي قد تعترض التنفيذ.

*  فرق عمل على مستوى المشروع تستهدف إطلاع الأفراد الذين لديهم مستويات خبرة مشابهة على الأهداف طويلة الأجل للفريق للقيام بأنشطة معينة.

*  فرق عمل مدعمة رسمياً تستهدف تزويد مجموعة خبراء الإدارة الداخليين بكل ما هو جديد في مجال الممارسة العملية.

 

فرق العمل غير الرسمية

Flowchart: Multidocument: ابحث عن الراعي الذي يمكن أن روج أعمال الفريق 
 
 


 

هناك مجموعة من الأفراد الذين يتقابلون بشكل غير رسمي على مستويات

المؤسسات, وذلك للقيام بالمهام التالية:

*  اجتماع فرق النشاط المؤقتة لإنجاز مهام محددة.

*  قيام فرق التغيير بمناقشة الاستراتيجية التي يمكن من خلالها التعامل

        مع بعض المشكلات التي تحدث.

*  التركيز الذهني من أجل الابتكار في ممارسة الأنشطة ويطلق عليها اسم (المجموعات الساخنة).

Flowchart: Multidocument: دائماً ذكر أعضاء الفريق بأنهم جميعاً شركاء.
 
       

*  مواجهة بعض الأزمات الطارئة التي قد تعترض مسيرة نشاط

    المؤسسة.

 

 

 

مقارنة بين فرق العمل الرسمية وغير الرسمية

 

بداية يمكن القول بأنه كلما زادت درجة الرسمية في تشكيل الفريق, كلما التزمت قيادته:

1.     Flowchart: Multidocument: ضع مجموعة من الأهداف التي يمكن قياسها للحفاظ على توجهات الفريق. 
اتباع قواعد العمل وإجراءاته بالشركة.

2.     التوسع في إعداد التقارير.

3.     متابعة التقدم نحو تحقيق الأهداف.

4.     اتباع القواعد القانونية في الحصول على النتائج المتوقعة. وعلى

نفس المنوال, فكلما زادت درجة عدم الرسمية في تشكيل الفريق, كلما كان

   هناك اتجاه نحو:

 

أ‌.       اتباع الإجراءات غير الرسمية.

 

ب‌.  الاعتماد على أسلوب العلاقات السببية في توليد الأفكار ووضع الحلول لبعض المشكلات.

 

 

ج. الالتزام غير الصارم بإجراءات العمل الرسمية. على أية حال, فإنه من المهم أن نتذكر أن قيادة فريق العمل عادة ما تكون محكومة بالنتائج سواء أكان الفريق رسمياً أم غير رسمي. فعلى سبيل المثال: نجد أن الطبيعة السببية أو الطارئة للمجموعة الساخنة يجب أن تخضع عملية التركيز الذهني بها لقواعد العمل والنظام الموضوع للفريق.

 

 

 

 

 

 

اختيار أعضاء الفريق

 

تعد عملية التوفيق بين مهارات أعضاء الفريق وأنواع                            تـذكـر أن: 

Flowchart: Document:   عضو الفريق هو في البداية والنهاية إنسان, لذا يجب أن تعامله من هذا المنطلق. 
  فرق العمل الوظيفية تتيح الفرصة أمام الفرد لتعلم واجبات الآخرين. 
  فرق العمل الرسمية قد تتطلب في بعض الأحيان عناصر غير رسمية لتجديد النشاط بها. 
  طبيعة فرق العمل قد تنتهي في حالة وجود سيطرة من بعض أعضائها.
  يجب أن يكون جميع أعضاء الفريق على علم تام بأنهم جميعاً يسعون لتحقيق أهداف مشتركة. 
 
المهام الواجب أداؤها أحد أسرار القيادة الناجحة لفريق

العمل, فعلى سبيل المثال: لو أن عرض أحد المنتجات

بالسوق استلزم توليد مجموعة من الأفكار الجديدة, فإنه

يجب أن يضم الفريق أعضاء من مختلف الوظائف التي

بالمؤسسة حتى يمكن تقديم العديد من الأفكار والخبرات

اللازمة لدراسة مختلف الزوايا. أما إذا تطلب الأمر

الحصول على معارف متخصصة في الإجراءات

المحاسبية, فإن هذا يزيد الحاجة نحو تعيين أحد الأفراد

البارزين في القسم المالي. ونظراً للتغير في متطلبات

المشروع, فإنه قد يصبح من الضروري تقديم كفاءات

وقدرات مختلفة للانضمام إلى الفريق مع مراعاة إمكان

 استبدال بعض الكفاءات التي قد تثبت من نتائج ممارستها عدم صلاحياتها.


 

*  ديناميات العمل كفريق, سلسلة الإدارة المثلى, مكتبة لبنان للترجمة والنشر والتوزيع, ص 10-12, الطبعة الأولى 2001.

 

 

تنظيم عملية التعريف بالعمل للموظفين الجدد *

 

صممت هذه القائمة لتساعد الكثير من المدراء المسؤولين عن تعريف الموظفين الجدد بالعمل, وهي مفيدة أيضاً لتساعد الموظفين الجدد في الاندماج سريعاً بقدر المستطاع مع كل ما يحيط بهم, وليصبحوا ذوي كفاءة وفاعلية في عملهم, والفشل في تحقيق ذلك يمكن, على الأقل, أن يؤدي إلى تطور غير منتظم وتحمل تكاليف غير ظاهرة مثل إهدار الخامات, وفقد العملاء.

 

وسوف يتنوع شكل ومضمون برنامج التعريف طبقاً لحجم ونوع المؤسسة والمعلومات المتوافرة بها, وكذلك الخبرة والأقدمية بين الموظفين, ويجب إدراك, على الرغم من ذلك, أنه من المهم جداً تعليم الموظفين الجدد ثقافة, ولغة, ومستويات المؤسسة, بنفس أهمية تدريبهم على أداء وظيفة معينة.

 

لا يجب النظر إلى عملية التعريف بمفردها, ولكن يجب معاملتها كامتداد لعملية اختيار الموظفين, وبداية لاستكمال برنامج التطوير الوظيفي " لأفراد فريق العمل ", وتتألف غالباً هذه العملية المعروفة في الولايات المتحدة بالتوجيه من مرحلتين هما برنامج يتناول المؤسسة ككل, ودائماً ما يقوم بتنفيذه قسم الموارد البشرية, وبرنامج يتناول كل قسم على حدة, وهذه القائمة ستركز على المرحلة الثانية.

 

معايير MCI

هذه القائمة ذات صلة وثيقة بمعايير MCI الإدارية: الدور الرئيسي (ج) إدارة الأفراد.

 

التعريف

الهدف من التعريف بالعمل هو ضمان أن الموظفين الجدد:

*  يندمجون مع بيئة العمل بأقصى سرعة ممكنة.

*  يتعلمون نواحي وأشياء وثيقة الصلة برسالة المؤسسة ومهمتها, وثقافتها, وسياساتها, وإجراءاتها, وأساليبها في العمل.

*  يصبحون أكثر إنتاجاً ولديهم حوافز قوية للعمل.

*  يصبحون على وعي بالمهارات والمعارف المطلوبة في الوظيفة.

*  ويدركون حدود مسؤولياتهم.

 

مزايا التعريف بالعمل:

*  أن يندمج الموظفون الجدد بأقصى سرعة في المؤسسة, وأن يصبحوا أكثر إنتاجاً في مرحلة مبكرة.

*  أنك تبدو وكأنك تقيِّم الموظفين الجدد, وتشعرهم بأنك ترحب بهم, وتمنحهم بعض الانطباعات عن المؤسسة.

*  وتجعلك تنظر إلى تكاليف عملية اختيار الموظفين الجدد كنوع من الاستثمار.

*  التعريف الناجح بالعمل يعد مرحلة أولية ضرورية بالنسبة لبرنامج التطوير الوظيفي.

 

قائمة العمل:

1. تعيين مستشار

فكر في تعيين شخص في نفس المرحلة العمرية والمرتبة الوظيفية للموظفين الجدد ليقوم بعمله كصديق وناصح لهؤلاء الموظفين في الأسابيع القليلة الأولى, وسوف يكون ذلك مفيداً بشكل كبير, خاصة في المؤسسات المتشابكة أو في الإعانة على شرح تفاصيل كثيرة لا يلم بها الموظفون الجدد بشكل جيد في أي مكان آخر. راقب هذه العلاقة, وعليك بالتدخل إذا لم يفلح الأمر.

2. عليك بالتخطيط لعملية التعريف بالعمل وإشراك وإعلام الآخرين

ينبغي صياغة برنامج التعريف بالعمل الكامل ولكن بالطبع يجب إقراره والموافقة عليه من جانب مدير الموظف الجديد, ويجب أيضاً إشراك المستشار الذي ذكرناه سلفاً في هذه العملية, وينبغي أيضاً إعلام أفراد فريق العمل الذين سيعملون مع الموظف الجديد ببرنامج التعريف سواء تم اشراكهم في الأمر أو لم يتم ذلك, وينبغي أن تحتوي خطة التعريف بالعمل على ثلاث مراحل, يجب أن يغطي أول يوم أو يومين الضروريات الأولية, ويجب أن تنطوي الأسابيع الثلاثة أو الأربعة الأولى على بعض من التعليم عن طريق مزيج من الأساليب, وينبغي أن تتم عملية التآلف في الأشهر الثلاثة أو الستة الأولى بالتدريج بين الموظف الجديد وبين جميع الأقسام.

3. عليك بإعداد منطقة العمل

عليك بتوضيح وتنظيم منطقة العمل الخاصة بالموظف الجديد, وتأكد من أن جميع أدوات الكتابة اللازمة جاهزة للتسليم, وأن جميع المعدات سليمة وتعمل بحالة جيدة.

4. قدم الموظف الجديد إلى المؤسسة وإلى القسم التابع له

دائماً ما يقوم قسم شؤون الأفراد في اليوم الأول بإعلام الموظف الجديد بالتدريبات اللازمة للممتلكات وتأمين التجهيزات والخدمات ( مثل أماكن الحمامات والكافتيريا), كما يقوم القسم بتغطية أنواع القضايا التي يحتوي عليها الكتيب اليدوي الخاص بفريق العمل (مثل الرواتب, والترتيبات اللازمة إذا ما ترك الموظف المنظمة, ونظام الصرف في حالة المرض), تأكد من أن الموظفين الجدد لديهم نسخ من أية وثائق ضرورية, مثل جدول المؤسسة والتوصيف الوظيفي, ومن الضروري أيضاً تقديم الموظفين الجدد إلى القسم والفريق الذي سيعملون معه.

 

وعلى الرغم من أن الموظف الجديد سوف يتم تقديمه إلى الأشخاص الموجودين في المؤسسة, فإنه من الضروري أن يتبع ذلك نظرة مفصلة إلى جميع الأقسام الأخرى في المرحلة التالية من عملية التعريف بالعمل.

5. عليك بالتأكيد على أهمية إجراءات وسياسات المؤسسة

يجب أن يكون الموظفون الجدد على وعي بالسياسات واللوائح القائمة على القانون, كما هو الحال بالنسبة للإجراءات الخاصة بالصحة والأمان والإجراءات الأخرى القائمة على المستويات القومية مثل شهادة الأيزو9000 " شهادة الجودة " وكثير من النظم الأخرى, مثل التطوير الوظيفي أو تعيين بعض المستشارين, ويجب أن يكون الموظفون الجدد على وعي بكل ذلك في مرحلة مبكرة.

6. عليك بالتخطيط لمقدمة متوازنة للعمل

 سواء تم التدريب عن طريق الجلوس مع أي موظف عادي أو من قبل مدربين محترفين, فمن المستحب أن يكون هناك مزيج من الشرح والملاحظة والتدريب والتغذية الاسترجاعية, وعليك أن تكون على وعي بعدم الإفراط في منح المعلومات, وينبغي أن يمنح الموظفون الجدد بعضاً من العمل الحقيقي ليقوموا به, لتجنب الشعور بالملل ولكي تعطيهم فرصة مبكرة لتحقيق بعض الإنجازات.

7. وضح مستويات الأداء

وضح منذ البداية مستويات الأداء التي تريدها, فلا تتوقع من الموظفين أن يكونوا على وعي بالعمل طبقاً للمستويات التي تريدها المؤسسة من تلقاء أنفسهم دون العلم بها.

8. عليك أن تراجع بانتظام التقدم الذي يتم إحرازه

يجب القيام بذلك أثناء برنامج التوظيف, على سبيل المثال, على دورات أسبوعية, لضمان أن جميع الهداف وكذلك احتياجات الموظفين الجدد يتم تحقيقها.. ومن الممكن تهيئة البرنامج للتكيف مع السرعة والمتطلبات التعليمية للأفراد, وسوف تحتوي هذه المراجعات دائماً على المحادثات غير الرسمية وكذلك التقييم الرسمي الذي سيتم من خلاله المقابلة التي سيتم إجراؤها في نهاية البرنامج, خاصة إذا ما كان الموظفون في فترة اختبار, ويجب وضع وجهات نظر الموظفين الجدد الخاصة بعملية التوظيف ككل في الاعتبار خاصة عند وضع البرامج المستقبلية.

 

الأوامر والنواهي المتعلقة بقيام المؤسسات بتنظيم عملية تعريف الموظفين الجدد بالعمل.

 

الأوامـر:

*  اضمن أن جميع أفراد فريق العمل الذين لهم صلة وثيقة بموضوع تعيين الموظفين الجدد يعلمون ويشتركون في عملية التعريف بالعمل.

*  راجع التقدم الذي يحرزه الموظف الجديد تدريجياً, وكن على استعداد لكي تجعله يدمج الاحتياجات التي يعبر عنها في برنامج التعريف بالعمل.

*  قيم أسلوب ومضمون البرنامج التعريفي, وقم بتعديله إذا تطلب الأمر, مع وضع وجهات نظر الموظفين في الاعتبار خاصة ذوي الخبرة القليلة بهذا البرنامج.

 

النواهـي :

*  لا تنس أن الشروع في وظيفة جديدة, تجربة مليئة بالضغوط لمعظم الناس.

*  لا تخمن أية افتراضات عن تعلم واندماج الموظف الجديد.

*  لا تنس أن التعريف بالعمل يستغرق أكثر من يوم أو حتى أسبوع.


 

*  إدارة الأفراد (معهد الإدارة- لندن), مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع, ص 16-20, الطبعة الأولى 2001.

 

 

تقديم درس تدريبي *

 

تعتبر العلاقة بين المدرب والمشارك (المتدرب) عنصراً هاماً في خلق تغيير دائم عن طريق التدريب. هناك عناصر كثيرة تساهم في خلق بيئة تعليمية إيجابية والمحافظة عليها. أدناه كشف جاهز للمراجعة قبل أي درس تدريبي.

 

في يوم الدرس :

*  كلما كان تحضيرك للمادة جيداً, استطعت الانتباه إلى إشارات هامة, وبالتالي تضبط أسلوبك مع الدروس.

*  اذهب إلى قاعة التدريب مبكراً لتعطي نفسك وقتاً للاستعداد.

*  افحص المنظر من عدة مقاعد لتتأكد أن كل شخص يمكنه أن يرى شاشة العرض من أعلى السبورة الورقية.

*  افحص كل المعدات وتأكد من أنها تعمل وكيف تعمل.

*  كن مرتاحاً مع المشاركين قبل البداية رسمياً. اختلط معهم لخلق التفاعل.

*  حدد قبل أن تبدأ إذا كان بعض أعضاء المجموعة ينتظرون محادثات هاتفية. هذا يعطيك إحساساً أفضل عن من يحتاج أن يترك القاعة مقارنة بأولئك الذين يريدون مغادرة القاعة.

 

بداية الدرس :

*  ابدأ على نغمة عالية, احفظ الافتتاحية لتبدأ بداية قوية وتحدد إيقاع ورشة العمل, أو ادع أحد المديرين الكبار ليفتتح ورشة العمل, ففي دعوة أحد المديرين الكبار يضيف مصداقية للدرس عن طريق التزام الإدارة العليا.

*  في البداية حدث المشاركين عما تتوقعه منهم وما يتوقعونه منك. ذكرهم بالتالي:

*  أنهم مسؤولون عن تعلمهم.

*  أن يخبروك إذا لم تلبِ احتياجاتهم.

*  أنك ستبدأ الدرس وتنهيه في الوقت المحدد.

*  قدم نفسك واجعل الآخرين يقدمون أنفسهم أو أن يقدم بعضهم البعض.

*  وضح أهداف البرنامج. اعرضها في مكان حيث يمكن رؤيتها بسهولة.

*  استعرض الأجندة وانسبها للأهداف.

*  قدر أن الناس لديهم حماس متفاوت نحو التدريب. بهذه الطريقة تظهر الاحترام لمستمعيك والعملية.

 

أثناء التدريب:

*  كن منضبطاً من حيث المواعيد. يمكنك عمل ذلك إذا:

*  ناقشت مدة فترات الراحة مع المشاركين.

*  كتبت أوقات العودة على السبورة الورقية.

*  لم تنتظر المتأخرين. اغلق الباب في الوقت المتفق عليه.

*  لا تقم بتلخيص ما فات على المتأخرين.

*  إذا لم يستمر الدرس حسب الخطة, فلا تثير الانتباه للمشكلة باعتذارك ما لم تكن المشكلة واضحة.

*  ستدعم عملية التعلم إذا أنت:

*  خلقت جواً نشطاً بتشجيعك للمشاركة.

*  تعاملت مع كل موضوع على حدة.

*  تنتقل من السهل إلى المعقد.

*  تبدأ من المعروف إلى الشيء الجديد.

*  جعلت المشاركين يستعملون أكبر قدر من حواسهم الخمس قدر الإمكان.

*  شجعتهم على التخيل.

*  قمت بمراجعة كل جزء من الدرس قبل انتقالك إلى الجزء الذي يليه.

*  لا تخف من ألا تكون لديك إجابة على أحد الأسئلة. اسأل الآخرين إذا كانت لديهم الإجابة. إذا لم تكن لديهم فقل للسائل إنك ستعود إليه الإجابة فيما بعد. لا تكذب أو تتحذلق, وإلا فإن أمانتك وكبرياءك سيهتزان, ومعهما قدرتك على التأثير على مستمعيك.

*  تجنب استعمال المصطلحات والكلمات المعقدة, فذلك يعني أنك نظري وغير متواضع.

*  استعمل الوسائل البصرية كلما أمكن ذلك, فهي أكثر فعالية من التحدث بحوالي ست إلى ثماني مرات. يمكنك استعمال الرسومات والبيانات وخرائط الرسم.

*  تأكد من أن الرسوم البيانية لا يعكسان عنصرية ثقافية. مثال ذلك, تعني صورة الجمجمة والعظام الخطر والسم في الثقافة الغربية, ولكنها تعني الأرواح في ثقافات أخرى.

*  توقف من وقت لآخر لتعرف رأي المشاركين. اسألهم  - مثلاً -  كم منكم حاول هذه العملية؟ إن سؤال المشاركين عن رأيهم يكون بمثابة التغيير المقبول في إيقاع الدرس ويمدك بمعلومات مفيدة.

*  كرر الأسئلة أو أعد صياغتها إذا اعتقدت أن كل المشاركين لم يسمعوها.

*  غير في إيقاع الدرس ووسائل العرض لتبقي على الرغبة بدرجة عالية. تذكر أن مدة الانتباه بالنسبة للكبار تستمر حوالي سبع دقائق, لذلك غير الإيقاع ووسيلة العرض, وادمج بين مهام الفريق وبين التكليف الفردي.

*  استخلص المعلومات من المجموعة كلها كلما كان ذلك ممكناً. إن مشاركة المستمعين تضفي تغييراً في سرعة الإيقاع, كما أنها تؤكد أفكارك بطريقة عملية.

*  انتبه إلى لغة الجسم من المشاركين: مثال بحلقة العيون, الأذرع المعكوسة والتي تعبر عن المقاومة.

*  لاحظ كمية كتابة النقاط بين المشاركين, وهو مؤشر جيد لاندماج المشاركين.

*  لا تفسر عدم المشاركة على أنه مقاومة. بعض الناس بطبعهم لا يتحدثون كثيراً وربما يكونون محرجين فيما يختص بمهاراتهم اللغوية (اللهجة, التعتعة, واللعثمة...الخ).

*  تجول أثناء فترات الراحة, وانضم إلى كل مجموعة لوقت قصير, ولاحظ التفاعل والمشاركة لكل مشارك.

*  تذكر أن فترات المناقشة ثنائية, مما يعطيك فكرة عن المشاركة الفردية أثناء مرورك على المشاركين.

*  لا تقف جامداً في مكان واحد. إن التحرك من مكان لآخر يسمح بتلاقي النظر مع كل مشارك ويعطيك مؤشرات جيدة عن طاقة واتجاهات المشاركين.

*  كن يقظاً لملاحظة المؤشرات ( دوران العيون, خفض الرأس, الخطوط العشوائية ... الخ) مما يعني أن المشاركين يريدونك أن تسكت المشاركين المشاغبين.

*  اطلب متطوعين في حالتين أو ثلاث على الأقل. إن الحماس (أو عدمه) يعتبر مؤشراً جيداً لمشاركة المجموعة.

*  تصل الطاقة إلى أدناها بعد الغداء. حاول أن يكون الغداء خفيفاً, تفادياً للشعور بالنعاس بعد الظهيرة.

 

في نهاية الدرس :

*  اختم الدرس بنوع من التحدي. اطلب من كل مشارك أن يلتزم بتطبيق بعض من درس ورشة العمل في الأسبوعين القادمين. اسأل كل مشارك عن الكيفية التي يمكن له بها تنفيذ ذلك.

*  اطلب من المشاركين كتابة خطط عملهم على ورقة. وضعها في مظاريف بها عنوان المشاركين وأرسلها لهم بعد ستين يوماً من انتهاء ورشة العمل.

 

 

 


 

*  وسائل المدرب الناجح, ساي تشارني , كاثي كونواي, مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع, ص 30-33, الطبعة الأولى 2001.

تفهم سلوك العاملين *

يعتبر السلوك الطبيعي والغريزي غير مناسب في مكان العمل, وينبغي علينا بذل الجهود لكي نحقق نماذج من السلوك الذي يؤدي إلى العمل الجماعي الإنتاجي الفعال بين العاملين.

 

Down Arrow Callout: تشجيع الإيجابية 
يمكننا تشجيع السلوكيات البناءة لدى الأفراد بإعطاء المثل الأعلى, ومنح المكافآت, واستحسان السلوكيات الجيدة, والإسهامات الإيجابية للأفراد. 
 

 

 

 

 

 

 


 

السلوك الطبيعي

يميل الأفراد في العمل بطبيعتهم إلى أن يكون لتصرفاتهم طابع غريزي يتسم بالدفاعية عن النفس أكثر منه ميلاً إلى الانفتاحية والتعاون, ويفسر لنا هذا أسباب اعتبار العواطف كقوة مؤثرة في مكان العمل, كما يفسر لنا أسباب رد فعل الإدارة الغاضب غالباً تجاه الانتقادات, وكيف تنحو الإدارة تجاه السيطرة تجنباً للدخول في أية مخاطر. كما ينحو الأفراد للقفز إلى استنتاجات غير موضوعية والانقسام إلى مجموعات صغيرة, قد تكون في كثير من الأحيان أيضاً مجموعات متحاربة وغير متعاونة.

 

السلوك السليم

يعتمد التصرف والسلوك الطبيعي على الاستجابات الشخصية, والتي عادة ما تقود إلى المشاعر السلبية (مثل الشعور بعدم الأمان), بل وربما تؤدي أيضاً إلى الإدراك الخاطئ لنوايا باقي العاملين في المؤسسة, وتشجيع صفات التصرف البناء الإيجابي على التعاون, والانفتاح , والثقة بالنفس. وتتضمن بعض الصفات المرموقة للأفراد الذين يتمتعون بمهارات التصرف المناسب, موهبة مؤكدة لسهولة الاتصال الإيجابي مع الزملاء, كما تتضمن الثقة على جميع المستويات, وكذلك التقدير المخلص والكريم لإنجازات الآخرين, والقدرة على التعلم من الأخطاء والفشل وتبني أسلوب عام يعتمد على التعاون مع الزملاء بدلاً من منافستهم.

Flowchart: Stored Data: علينا أن بناشر التأثير في السلوك لا أن نعمل على تغيير الشخصية. 
Flowchart: Stored Data: علينا تشجيع السلوك البناء الإيجابي ومكافأته. 
 


 

*  إدارة الأفراد, دورلنغ كندرسلي ليمتد, لندن, مكتبة لبنان ناشرون, ص 6-7, الطبعة الأولى 2001.

 

 

منح الصلاحيات *

 

ما هو منح الصلاحيات؟

منح الصلاحيات هو عملية إعطاء الأفراد قدرات أوسع أو (سلطة) لممارسة التحكم وتحمل المسؤولية عن عملهم. وهذا يعني حمل الأفراد على إصدار أحكامهم الخاصة لصالح المؤسسة وعملائها. والغرض من منح الصلاحيات هو تحرير شخص ما من التحكم الشديد للتوجيهات والأوامر ومنحه حرية تحمل المسؤولية عن أفكاره وأفعاله وإطلاق العنان للموارد المختبئة والتي كانت ستظل محجوبة يصعب الوصول إليها.

 

وتوفر منح الصلاحيات " متسع " أكبر للأفراد لاستخدام قدراتهم من خلال تمكينهم وتشجيعهم على صنع القرارات بالقرب من مواقع التأثير.

 

الأســاس

أساس الاعتقاد أن منح الصلاحيات هو التوجه الصحيح نحو تطوير فاعلية المؤسسة حيث أن الأفراد الأقرب إلى المشكلة هم الأقدر على التوصل إلى حل لها بشرط أن يكون لديهم إطار عمل يمكنهم من خلاله اتخاذ القرارات.

 

تولي السلطة في المؤسسة مانحة الصلاحيات

الافتراضات التي تكمن وراء مفهوم المؤسسة مانحة الصلاحيات هي:

*  الكفاءة – الاعتقاد بأنه من المتوقع أن يؤدي الموظفون عملهم في حدود كفاءتهم بأقل درجة من الإشراف.

*  الثقة – من الضروري ألا تعتقد فقط في كفاءة الأفراد, ولكن أيضاً تثق في كيفية مواصلتهم عملهم.

*  فريق العمل – قليل من المشاكل التنظيمية يمكن حلها عن طريق شخص واحد يعمل بمفرده, وبمعنى المعدل الهابط للتغيير والاضطراب أنه كلما ظهرت تحديات ومشكلات جديدة يجب أن يتجمع الأفراد معاً بطريقة طبيعية في فرص مرنة دون حواجز تفرضها الصفات الاعتبارية أو الدرجات الإدارية لحل المشكلة في إطار أهداف المؤسسة وقيمها. وتتماسك المؤسسة من خلال هذه الأهداف المشتركة.

 

أسباب منح الصلاحيات

*  الإسراع من عمليات صنع القرار وتوقيت رد الفعل.

*  إطلاق قدرات الإبداع والتجديد لدى الموظفين.

*  توفر درجة أكبر من الرخاء الوظيفي والتحفيز والإلتزام.

*  منح الأفراد مزيداً من المسؤولية.

*  تمكن الموظفين من اكتساب إحساس أكبر بالإنجاز في عملهم.

*  تقليل تكاليف التشغيل من خلال حذف الخطوات الإدارية غير الضرورية, والتحكم في النوعية وفحص العمليات.

 

تغيير مفهوم المؤسسة القائدة

المؤسسة القائدة واحدة من المناطق التي تتمركز فيها صناعة القرار ويتم الاعتماد فيها على سلطة المديرين "لإنجاز المهام " وتعتقد الإدارة أنها دائماً ما تعرف الأفضل (مهما كانت بعيدة عن بيئة العمل أو الفئات المستفيدة) وتعتبر مساهمات فريق العمل أمر مسلم به أكثر منها محل ترحيب.

 

وعلى العكس تستخدم المؤسسة مانحة الصلاحيات قدرات وحماسة موظفيها على نحو أفضل بكثير, ولديها إمكانية للتطوير باستمرار من خلال سلسة صغيرة وكبيرة من الخطوات يوم بعد يوم وعلى كافة المستويات, وتغذية التعلم من خبرتها لتحسن مستوى أدائها.

 

والمؤسسة القائدة يمكن تشبيهها بالديناصور بعقليته الصغيرة العاجزة تصدر توجيهات إلى كيانها الضخم. والمؤسسة مانحة الصلاحيات أشبه ما تكون بسرب من الأسماك يتحرك بسرعة وتناغم وتوافق في الحال تحت العلامات المنتصبة.

 

عملية منح الصلاحيات

يمكن لعملية منح الصلاحيات أن تتحقق من خلال:

*  الوسائل الهيكلية – التنظيم والعمل في مجموعات.

*  سلوك أو أسلوب المديرين الفرادى.

*  جدولة العون الذي يمكن أن يقدمه الموظفون في معالجة قضايا المؤسسة الحالية.

*  كسب (قلوب وعقول) الأفراد.

 

منح الصلاحيات الهيكلية – التنظيمية

من المحتمل أن يكون للمؤسسة مانحة الصلاحيات هيكل بسيط بأقل عدد من الدرجات الإدارية. ويعمل الهيكل متعدد الدرجات على تصفية المعلومات المتدفقة في اتجاهين كما يعرقل عملية صنع القرار من التغلغل داخل المؤسسة كما ينبغي.

 

منح الصلاحيات الهيكلي – مجموعة العمل

منح الصلاحيات يمكن تحقيقه في مستوى مجموعة العمل من خلال تنفيذ المبادئ التالية:

1.     يجب تنظيم العمل على أساس العمليات الرئيسية لتشغيل ( المهام الكلية ).

2.     الوحدة التنظيمية الأساسية يجب أن تكون مجموعة العمل الرئيسية ( من 4 إلى 20 فرد ).

3.     كل مجموعة عمل يجب أن تتضمن قائد مختار.

4.     يجب هيكلة الوظائف حتى يمكن لأعضاء مجموعة العمل بصورة شخصية تخطيط وتنفيذ وتقويم واحدة على الأقل من خطوات العملية.

5.     يجب أن تكون كل مجموعة عمل قادرة بصورة كاملة على تقويم أدائها في ضوء معايير التميز المتفق عليها.

6.     يجب أن تتاح لكل أعضاء مجموعة العمل الفرصة للمشاركة في عمليات التخطيط, وحل المشكلات, والتقويم الخاصة بالمجموعة.

 

أسلوب الإدارة

يمنح المديرون صلاحيات لأعضاء فرقهم ليس بالتخلي عن السيطرة, ولكن بتغيير أسلوب ممارسة هذه السيطرة, ويجب عليهم أن يتعلموا التفويض بصورة أكبر والسماح للأفراد والفرق بمساحة أكبر من التخطيط والتصرف ومراقبة أدائهم.

 

الإنغماس في القضايا

يمكِّن منح الصلاحيات من خلال دفع الأفراد لتطوير حلول بأنفسهم لقضايا محددة, ويمكن تنفيذ ذلك من خلال فرق مرتقبة لا تعمل فقط على اقتراح طرق بعينها أو من خلال عقد الآمال على أن شخص آخر سيفعل شيء ما, ولكن بحل المشكلة فعلياً من خلال القطاع الخاص بهم  في المؤسسة, وفي ضوء الموارد التي يمتلكونها, والظروف التي يعملون في إطارها.

 

 

القلوب والعقول

يتعلق منح الصلاحيات بإشراك قلوب وعقول الأفراد معاً حتى يمكنهم انتهاز الفرص المتاحة أمامهم لزيادة مسؤولياتهم.

 

وعلى مستوى الإدارة يتحقق ذلك من خلال الرؤية الاستراتيجية المشتركة والقيم المشتركة عبر المؤسسة, وتوفير الكفاءة والثقة اللتين من دونهما لا يمكن أن تعمل مؤسسة مانحة الصلاحيات.

 

عشر سبل لمنح الصلاحيات للأفراد:

1.     التفويض بصورة أكبر.

2.     إشراك الأفراد في وضع الأهداف, ومعايير الأداء, واتخاذ قرارات بشأن إجراءات الأداء.

3.     السماح للأفراد والفرق بمساحة أكبر من التخطيط والعمل, ومراقبة أدائهم.

4.     إشراك الأفراد في تطوير حلول للمشكلات بأنفسهم.

5.     تشكيل فرق تدير نفسها بنفسها, وأخرى تضع أهدافها ومعاييرها, وتدير أدائها بنفسها.

6.     إعطاء الأفراد حرية في تقرير الاحتياجات التي يجب إشباعها.

7.     مساعدة الأفراد على التعلم من أخطائهم.

8.     تشجيع التنمية المستمرة حتى يمكن للأفراد أن ينموا في أدوارهم وبأدوارهم في آن واحد.

9.     شارك أفراد فريقك في رؤيتك وخططك.

10. امنح الثقة للأفراد وعاملهم كناضجين.

 


 

*  إذا كنت مديراً ناجحاً كيف تكون أكثر نجاحاً, ميشيل آرمسترونج, مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع, ص 135-139, الطبعة الأولى 2001.

 

مداخل الدور التنموي للمنظمات غير الحكومية *

 

ازداد الدعم الدولي للمشاريع الموجهة للفئات متدنية الدخل من خلال المنظمات غير الحكومية على اعتبار أن هذه المنظمات أدوات قادرة على التعامل مع الآثار السلبية لسياسات الإصلاح الاقتصادي التي أثرت على الفئات الفقيرة .

 

وقد تبنت هذه المنظمات عدداً من المناهج أو المداخل باعتماد النموذج الأفقي اللامركزي  HORIZONTAL  لتحقيق أهدافها وهي :

 

1.    مدخل المشاركة Participatory Approad:

 ويستند هذا المدخل على مبدأ المشاركة معا أو كلنا شركاء، من خلال مشاركة الأهالي في اقتراح المشاريع وادارتها وتنفيذها بجانب إدارة المنظمة غير الحكومية العاملة في المجتمع المحلي .

 

2.    مدخل التنسيق والتشبيك Net working Approach:

 تعتمد المنظمات غير الحكومية هذا المدخل أو الآليه لكسب شراكة مسانده تتضمن توظيف كل الجهود  لتبني احتياجات الناس وتغيير نوعية حياتهم .

 

لذلك فإن العديد من هذه المنظمات (الأجنبية والوطنية) تظهر بأنها وكيلة لمصالح المانحين من خلال المشاركة في أنشطة التنسيق والمعلومات والعمل ضمن مصالح متداخلة من جهة, واكتساب منتسبين ومتطوعين باعتبارهم وسيطاً لمختلف الخدمات الاجتماعية والاحتياجات التنموية من جهة أخرى .

 

وهذا ما نجده في الهيكل الإداري للعديد من المنظمات غير الحكومية في الأردن والتي تتيح المواقع الإدارية العليا فيها إمكانية استمرار التنسيق والتشبيك بين جميع الأطراف التي تتعامل معها. ومن هنا يأتي مثلاً المشروع الأردني الأوروبي للمعلومات والتدريب الفني للمنظمات غير الحكومية (جت) الذي تم تنفيذه بالتعاون ما بين الصندوق الهاشمي ومنظمة يوروكوم الألمانية بهدف إيجاد شبكة لتبادل المعلومات بين المنظمات غير الحكومية الأوروبية من جهة والمنظمات غير الحكومية الوطنية والمحلية من جهة أخرى. وتدريب الكوادر الإدارية والفنية وتقديم المشورة والدعم, حيث أنجز هذا المشروع اكثر من ورشة عمل حول ذلك في عمان واربد والعقبة, وقد تم التركيز على المستهدفين من المنظمات غير الحكومية وممثلين أردنيين عن القطاع الرسمي الحكومي لتوحيد الجهود وإيجاد الحلول فيما يتعلق بمشكلة البطالة.

 

3.  منهج تحديد الاحتياجات الأساسية :

بخلاف ما تحدده منظمة التنمية المركزية من احتياجات وطنية مسبقة, فإن المنظمات غير الحكومية تعمل على إعداد دراسات ومسوحات ميدانية لتحديد الاحتياجات الأساسية الحياتية للسكان المحليين أنفسهم, وذلك لأنها تعتقد بضرورة الاهتمام بما يريده أعضاء المجتمع المحلي لضمان مشاركتهم ودعمهم وزيادة تأثيرهم في صناعة القرار لتحقيق النجاح في التنمية المستدامة.

 

ويأتي تبني هذا المنهج في ضوء ما تحدده منظمة العمل الدولية واقتصاديو التنمية بأن أحد الأهداف الرئيسية لتنمية الأقطار الأقل تطورا ًهو "توفير الحد الأدنى من الاحتياجات الأساسية للفقراء مباشرة" حيث تم التعبير عن هذا الشعار بـ الإسكان اللائق, المياه المأمونة, العناية الصحية المناسبة, التخلص الصحي من الفضلات البشرية , والتعليم الابتدائي  و التغذية المناسبة لجميع أفراد المجتمع .

 

 

  

 

 

 

 


 

*  المنظمات غير الحكومية ومشاركة المرأة في بعض مجالات الإنتاج الريفي, مها شفيع أديب العرابي, رسالة ماجستير, الجامعة الأردنية, ص 14-17.

 

كيف تكون عملياً أكثر *

 

إذا أحرزت أكثر من 80% من الدرجات فإن إنتاجيتك عادة ما تكون مرتفعة، ويبقى السبب الوحيد وراء قراءتك لهذه المادة هو رغبتك في الحصول على أعلى نسب لدرجات الإنتاجية. أما إذا أحرزت أقل من 80 % فإن هذه المادة ستساعدك على تحسين إنتاجيتك الشخصية.

 

 

أولاً: الأهداف الشخصية

 

الأهداف الشخصية هي بيانات محددة تود تحقيقها، ويتم تحقيق الأهداف بخطوتين مهمتين :

 

الخطوة الأولى : وضع الأهداف، إن وضعك أهدافاً لنفسك هو الخطوة الحيوية الأولى باتجاه التخطيط لتحقيقها، وإلى أن يتم تنفيذها فإنك ستضل تواجه خطورة تتعلق بالتطبيق الخاطئ لوسائلك أو إمكاناتك، فمادامت هذه الوسائل محدودة فإن أي سوء استخدام لها سيقلل من قدرتك على تحقيق أهدافك.

 

الخطوة الثانية : تحسين إنتاجيتك الشخصية، وذلك حتى تتمكن من استخدام وسائلك بشكل كامل، فقياسك لتقدمك باتجاه أهدافك سيبين لك مدى قدرتك على القيام بذلك، وقبل أن تمضي قدماً نحو تحقيق هدفك  لابد أن تأخذ قسطاً من الوقت كي تنظم تفكيرك، وتحاول كتابة أهدافك الشخصية على الورق لتعرف ما تهدف إليه.

 

وعندما تكتب أهدافك حاول أن تصيغها كأحداث لا كأنشطة؛ لأن قياس التقدم حيال الأهداف أيسر منه حيال الأنشطة.

 

   وحاول أن تكون أميناً مع نفسك، وحدد هدفك الذي تريد الوصول إليه، وحاول أن تبدأ بأهدافك المهمة، فمنها هدفك في العمل، فبعض هذه الأهداف ستكون أهداف وظيفتك حسب اتفاقك مع رئيسك، وبعضها الآخر سيكون من اختيارك أنت.

 

كيفية تحقيق الأهداف

إن تحقيق تلك الأهداف سيتطلب سلعتين نادرتين هما الوقت والجهد، ولو أنك فقط تمكنت من إيجاد كليهما والاستفادة المثلى منهما فسيكون من السهل عليك تحقيق جميع الأهداف.

 

ثانياً: معنى الإنتاجية الشخصية

 

   من المفيد قبل أن نبدأ في تعريف الإنتاجية الشخصية أن نقرر ماذا تعني الإنتاجية في حد ذاتها.

 

الإنتاجية : الإنتاجية مقياس يقيس العلاقة بين ما هو منتج والوسائل المستخدمة في عملية الإنتاج، وقيمتها الأساسية تكمن في أنها تمكننا من مقارنة أدائين أو أكثر مع بعضها البعض أو مع مستوى من الأداء المحدد مسبقاً.

 

العوامل المؤثرة في الإنتاجية

 

العامل الأول : الاستخدام الفعَّال للوسائل المتاحة أو الاستفادة من المعايير الإنتاجية

 

  فالوسائل يمكن أن يساء استخدامها بطرق مختلفة؛ فبدء العمل متأخراً أو الانتهاء منه مبكراً أو التوقف عنه لأي سبب من الأسباب سيقلل الاستفادة من الوقت، وبالمثل فإن تبديد مادة بفقدانها أو سرقتها أو تعطيلها أو سوء استعمالها سيقلل من حجم الاستفادة منها.

 

العامل الثاني : الكفاءة والمهارة

 

   وهي تعني السرعة والدقة في الإنتاج، ولكن هناك بالطبع عدداً آخر من العوامل التي يمكن أن تؤثر في الاستفادة والكفاءة في العمل؛ مثل ضعف الإشراف وسوء ظروف العمل وعدم وجود حافز للعمل وضعف خطط العمل..

 

الإنتاجية الشخصية : وهي مقياس لما نحصل عليه في حياتنا مقارنة  بما نبذله من أجل ذلك. فهي العلاقة بين ما نحصل عليه من إنتاج ومقدار ما نملكه من إمكاناتنا الشخصية، ومشكلتنا الوحيدة فقط هي أننا لن نكون قادرين على قياس إنتاجيتنا بدقة إلا إذا حددنا بجلاء الإنتاج والمعطيات الموجودة لمعايير محددة. والنقطة المهمة هنا أنه إذا وضعت مقاييس للإنتاجية الشخصية فلا تجعلها معقدة.

 

 

الوسائل المستخدمة لتحقيق الإنتاجية الشخصية 

 

الوسيلة الأولى : الوقت، هناك أربع وعشرون ساعة في اليوم لاأكثر ولاأقل، ولذلك فإننا نعاني جميعاً من قيود الوقت نفسه، فساعات النهار والليل تتغير مع تغير الفصول الأربعة فيمثل هذا التغير إلى حد ما كذلك قيداً على ما يمكن أن نفعله. ومع ذلك فإن الطريقة التي نخصص بها الوقت المتوافر للأشياء التي ينبغي أن نعملها من أجل تحقيق أهدافنا هي طريقة شخصية.

 

الوسيلة الثانية : خاصيتنا الشخصية المميزة، والمتمثلة في معلوماتنا ومهاراتنا المكتسبة وخبراتنا وصحتنا ومظهرنا وحافزنا.

 

الوسيلة الثالثة : موجوداتنا، ونعني بها الممتلكات المادية التي بحوزتنا.

 

الوسيلة الرابعة : علاقاتنا، ونعني بها العلاقات مع الأصدقاء في محيط العمل والذين سيساعدوننا ويدعموننا لتحقيق أهدافنا.

 


 

* كيف تكون عملياً أكثر، همفري و جون فيونا، سامي بن تيسير سلمان، http://links.islammemo.cc/filz/one_news.asp?IDnews=21

 

 

 

كيف تكتب مقترحاً ناجحاً *

 

مفاتيح النجاح في كتابة المشروع :

1.     اجعل مقترحك قصيراً وسهلاً  Kiss : Keep it short and simple

2.     احصل على الاسم, الوظيفة, العنوان للشخص الذي ستوجه له المقترح.

3.     لا تستخدم كلمات فنية متخصصة (jargon) أو أن تفترض أن قارئ المتقرح له إلمام ومعرفة بمشروعك استخدم لغة القارئ.

4.     اجعل المتقرح سهل القراءة, قصير الجمل, مطبوع بشكل جيد, واضحاً لكي يدعم طلبك.

 

المقترحات التي تقدم للمنظمات

هناك طرق عديدة تستخدمها المنظمات في مساعدة الجمعيات الأهلية كتقديم الخبراء أو المساعدات العينية كالأجهزة والمواد أو تقديم الدورات والتدريب وغالباً عندما نتقدم بمقترح إلى المنظمة يكون هذا المقترح طلب دعم لمشروع معين. أما المقترح المقدم للشركات فيجب أن يذكر فيه المنفعة التي ستجنيها الشركة من تمويل المشروع وأن يركز الطلب على ما يحفز الشركة في تقديم الدعم.

 

قيمة التمويل المطلوب

عليك عند كتابة المتقرح أن تفكر في الإجابة على سؤالين هما:

1.     ما هي حاجتك من التمويل.

2.     كم المبلغ المتوقع من الممول.

 

العناصر اللازمة لإعداد المشروع :

*  اسم المؤسسة مقدم المشروع.

*  اسم المشروع.

*  الجهة المقدم لها المشروع.

 

 

 

 

1. وصف موجز للمشروع :

-       مقدمة.

-       المستهدفون من المشروع.

-       التكاليف الإجمالية.

-       مراحل التنفيذ.

-       مرحلة أولى.

-       مرحلة ثانية.

-       مرحلة ثالثة.

3.     أهداف المشروع.

4.     مبررات المشروع.

5.     المشاريع المنفذة حالياً من قبل المؤسسة.

6.     المستفيدون بصورة مباشرة وغير مباشرة.

7.     إدارة المشروع.

8.     استمرارية وديمومة المشروع.

9.     تكرارية المشروع.

10. خطة التنفيذ والجدول الزمني.

11.  التحليل المالي:

-       مصادر التمويل.

-       التدفق النقدي.

12.  الجدوى الاقتصادية:

-       نقطة التعادل.

13.  الموازنة والتكاليف التقديرية للمشروع:

-       التكاليف الرأسمالية.

-       التكاليف التشغيلية.

14.  التحليل البيئي للمشروع :

-       إيجابي, سلبي.

15.  قدرة الجهاز الفني والإداري على تنفيذ وإدارة المشروع المؤهلات العلمية والعملية للجهاز.

16.  المنجزات المتوقعة.

17.  تقييم المشروع.

18.  المرفقات:

-       التقرير المالي والإداري للمؤسسة عن السنة / السنوات السابقة.

-       الميزانية العمومية.

-       النظام الداخلي للمؤسسة.

-       شهادة التسجيل للمؤسسة.

-       الهيئة الإدارية.

-       السيرة الذاتية للموظفين المعنيين بالمشروع.

تقييم المقترح

 

الموضوع

العلامة

ملاحظات

الأسلوب:

 

 

العنوان

 

 

الملخص

 

 

طول المقترح

 

 

Tone الأسلوب في الكتابة

 

 

Logical Flow التسلسل المنطقي

 

 

الوضوح

 

 

Letter Feed المضمون الرئيسي

 

 

الاتصال مع الممول:

 

 

الاتصال الشخصي

 

 

اتصال سابق

 

 

اهتمام الممول

 

 

Empathy الاستعطاف

 

 

Signatory المفوض بالتوقيع

 

 

Follow up المتابعة

 

 

Content

 

 

العرض

 

 

الفائدة

 

 

فكّر بالمشروع

 

 

الحقائق

 

 

 

 


 

*  دورة "بناء القدرة المؤسسية للمنظمات الأهلية التطوعية"، مجموعة المستشارين العرب بالتعاون مع صندوق الأمم المتحدة الإنمائي للمرأة "اليونيفم", 2002، عمان، الأردن.

 

 

 

مؤتمرات

 

البحث العلمي العربي معوقات وتحديات

 تواصل معنا

 الكادر ومستشارينا

 بروفسور. د. حسين الكاف

 بروفسور. د.عبدالله عبدالولي ناشر

الدكتور محمد السعيدي

الدكتورة روزا الأغبري

أ. م. عايدة عبدالعزيز نعمان

د. ناصر قائد سيف

بروفسور صلاح الدين هداش

 أ. طارق صلاح أسعد

د.منير الشميري

  جرب ذلك

التشريعات الصحية في اليمن

المسؤولية الطبية

جهات متعاونة مع المؤسسة

تكوين العضوية في المؤسسة

ندوات علمية

ورش عمل

حلقة نقاش

توعية صحية

تدريب و تأهيل 

التعليم الطبي في اليمن

استثمار التعليم الصحي في اليمن

مراكز صحية

مستشفيات

معاهد صحية

 

نقابات

نقابة أطباء الأسنان اليمنيين

نقابة الأطباء والصيادلة اليمنيين

 

منظمات غير حكومية

واجبات وحقوق الطبيب

واجبات وحقوق الموظف

انتهاكات الحقوق

شطة ميدانية

الأحداث

حوادث السير وأطفال المدارس

الصحة المدرسية

الإصدارات الصحية في اليمن

المعاقين

 

التأهيل وتنمية الكفأت

بنك المعلومات

 

حقوق الإنسان

حقوق الطفل

حقوق العاملين

حقوق المرأة

 

الخدمات الصحية والبحث العلمي

 

استثمار الكفاءات البشرية

استنزاف القدرات وهجرة الكفاءات

معلومات قيمة

 

أرسل رسالة بريد إلى msehsr1@gmail.com تتضمن أسئلتك أو تعليقاتك حول موقع ويب هذا.
Copyright © 2007 جميع الحقوق محفوظة لموقع مؤسسة منار العلمية للدراسات و البحوث الصحية
المقالات تعبر عن آراء كاتبيها، ولا تعبر بالضرورة عن رأي الموقع

تاريخ التعديل: 12/20/07